La fine degli anni '90 e l'inizio degli anni 2000 segnarono un periodo di profonda trasformazione per Vodafone, caratterizzato da acquisizioni ambiziose, dismissioni strategiche e un continuo adattamento alle dinamiche di mercato in evoluzione. L'evento decisivo di quest'era fu l'acquisizione di Mannesmann AG nel 2000. Mannesmann, un conglomerato industriale tedesco con una significativa divisione mobile (D2 Mannesmann Mobilfunk), aveva espanso aggressivamente i suoi interessi nelle telecomunicazioni, in particolare attraverso l'acquisizione di Orange plc nel Regno Unito nel 1999. Vodafone, sotto la leadership assertiva di Sir Christopher Gent, identificò Mannesmann come un obiettivo strategico critico, principalmente a causa della sua forte rete D2 in Germania, allora il più grande mercato mobile d'Europa, e della sua presenza europea più ampia, che includeva significativi asset in Italia (Omnitel). Vodafone lanciò un'offerta concorrente per Mannesmann, culminando in un'acquisizione ostile da record valutata circa 180 miliardi di dollari (equivalenti a 183 miliardi di euro all'epoca) – la più grande acquisizione aziendale della storia fino a quel momento. Questa acquisizione fu senza precedenti per scala e complessità, consolidando la posizione di Vodafone come il più grande operatore mobile al mondo per numero di abbonati, con una portata globale in 25 paesi e circa 100 milioni di clienti, e rafforzando significativamente la sua presenza nei mercati europei chiave, in particolare in Germania e Italia. Questa mossa era centrale nella strategia "Global Star" di Vodafone, mirata a creare un vero gigante delle comunicazioni mobili pan-europeo e, infine, globale, capace di sfruttare la sua scala in un mondo sempre più interconnesso.
L'acquisizione di Mannesmann, pur essendo strategicamente cruciale per il dominio globale di Vodafone, portò con sé anche significative sfide di integrazione e complessità finanziaria. L'azienda affrontò l'impegnativa task di fondere culture aziendali diverse – in particolare lo stile tedesco più gerarchico con l'approccio britannico più snello e imprenditoriale di Vodafone – così come tecnologie disparate (ad esempio, fornitori di attrezzature di rete variabili come Siemens, Alcatel ed Ericsson in diverse geografie) e strutture operative. Il vasto debito contratto per l'acquisizione esercitò anche una considerevole pressione finanziaria sul bilancio dell'azienda immediatamente dopo. Dopo Mannesmann, Vodafone continuò la sua strategia acquisitiva, sebbene spesso concentrandosi su aziende più piccole e complementari per colmare lacune nel suo portafoglio o espandersi in nuovi mercati di crescita. Questo includeva ingressi strategici in economie emergenti come la Turchia (acquisendo Telsim nel 2006 per 4,5 miliardi di dollari), il Ghana (acquisendo il 70% di Ghana Telecom nel 2008 per 900 milioni di dollari) e un'importante mossa in India con l'acquisizione di Hutchison Essar nel 2007 per circa 11,1 miliardi di dollari. Questa rapida espansione non fu priva di difficoltà, poiché operare in diversi quadri normativi, gestire tassi di cambio fluttuanti e adattarsi a comportamenti dei consumatori differenti presentò sfide uniche. Per gestire ciò, Vodafone sviluppò una strategia di integrazione "Vodafone Way" adattabile, mirata a armonizzare i processi operativi chiave rispettando le specificità del mercato locale.
Con la maturazione dell'industria mobile, in particolare nelle economie sviluppate, Vodafone incontrò nuove pressioni competitive. La saturazione del mercato significò che la crescita degli abbonati rallentò significativamente, spostando il focus strategico verso l'aumento del Ricavo Medio per Utente (ARPU) attraverso servizi dati avanzati e offerte a valore aggiunto, piuttosto che semplicemente espandere il numero di abbonati. Il periodo vide anche la rapida evoluzione della tecnologia mobile. L'emergere di nuove tecnologie, in particolare il 3G (comunicazione mobile di terza generazione, lanciata all'inizio degli anni 2000) e successivamente il 4G (quarta generazione, iniziata alla fine degli anni 2000), richiese ingenti e continui investimenti in capitale per aggiornamenti di rete e acquisizione di spettro. Vodafone investì miliardi in licenze di spettro in tutta Europa, ad esempio, spendendo oltre 4,4 miliardi di sterline nell'asta 3G del Regno Unito nel 2000. Questo significativo CAPEX fu necessario per supportare la crescente domanda di internet mobile, messaggistica multimediale e, infine, utilizzo dei dati da smartphone. Inoltre, la convergenza delle telecomunicazioni fisse e mobili iniziò a sfumare i confini tradizionali dell'industria, spingendo Vodafone a esplorare opportunità oltre il suo core business mobile. Ciò portò a investimenti strategici in infrastrutture a banda larga, servizi a banda larga e soluzioni aziendali, trasformando l'azienda in un fornitore di comunicazioni convergenti capace di offrire pacchetti di telecomunicazioni completi.
Le sfide durante questo periodo includevano un'intensa sorveglianza normativa, in particolare riguardo alle tariffe di roaming e alle tariffe di terminazione mobile (MTR), che la Commissione Europea cercò attivamente di ridurre. Questi interventi, spesso risultanti in riduzioni di prezzo obbligatorie, impattarono significativamente sulla redditività e sui flussi di entrate di Vodafone, specialmente nei suoi mercati europei chiave. Ad esempio, l'UE introdusse il suo primo tetto sul roaming nel 2007, riducendo progressivamente le tariffe negli anni successivi, portando infine a politiche di "roam like at home". La crisi finanziaria globale del 2008-2009 presentò anche un difficile contesto economico, influenzando la spesa dei consumatori, gli investimenti aziendali nei servizi di telecomunicazione e la fiducia generale nel mercato, portando a una crescita più lenta delle entrate in tutte le sue operazioni. Internamente, la vasta scala dell'organizzazione, con operazioni in dozzine di paesi (spesso gestite come Aziende Operative decentralizzate o 'OpCos'), richiese sforzi continui per semplificare i processi, migliorare l'efficienza e promuovere una consegna di servizi coerente attraverso la sua vasta footprint. Ciò richiese una significativa ristrutturazione organizzativa, un'enfasi sui servizi condivisi e un focus sull'eccellenza operativa per gestire la complessità e guidare l'efficienza dei costi in un panorama competitivo.
Uno dei cambiamenti strategici più significativi avvenne con la dismissione di asset non core e la rivalutazione della sua strategia di investimento. Un esempio notevole fu la vendita della sua partecipazione del 45% in Verizon Wireless a Verizon Communications Inc. nel 2014 per 130 miliardi di dollari. Questa joint venture, formata nel 2000 attraverso la fusione di Bell Atlantic Mobile e degli asset mobili statunitensi di Vodafone AirTouch, era stata un'impresa altamente redditizia, contribuendo costantemente in modo significativo agli utili di Vodafone. Tuttavia, la struttura della joint venture limitava il controllo strategico di Vodafone, impedendo una piena integrazione nelle sue operazioni globali e limitando la sua capacità di sfruttare completamente il suo marchio o la sua strategia di prodotto nel lucrativo mercato statunitense. La vendita fornì a Vodafone un capitale sostanziale, che fu successivamente utilizzato per un significativo ritorno agli azionisti (84 miliardi di dollari), riduzione del debito (20 miliardi di dollari) e investimenti strategici in asset fissi europei e modernizzazione della rete attraverso iniziative come "Project Spring", un programma di investimento pluriennale da miliardi di sterline focalizzato sul miglioramento delle prestazioni della rete e sull'espansione della copertura 4G e della banda larga fissa.
Questo periodo vide anche l'azienda confrontarsi con complesse questioni fiscali e scrutinio pubblico riguardo alle sue strutture fiscali aziendali, che divennero una preoccupazione più ampia per l'industria e la politica per le multinazionali che operano in diverse giurisdizioni. La direzione dovette affrontare sfide di pubbliche relazioni mentre rispettava le normative legali e finanziarie in tutte le sue giurisdizioni. Il cambiamento strategico da operatore mobile puro a fornitore di servizi convergenti richiese l'acquisizione di sostanziali asset e capacità fisse per competere efficacemente contro i fornitori nazionali di telecomunicazioni consolidati. Questo fu esemplificato dalle acquisizioni di Cable & Wireless Worldwide nel Regno Unito nel 2012 per 1,04 miliardi di sterline, e una serie di significative compagnie di cavi in Germania (Kabel Deutschland nel 2013 per 7,7 miliardi di euro, e successivamente Unitymedia nel 2019 come parte di un accordo più ampio con Liberty Global) e in Spagna (Ono nel 2014 per 7,2 miliardi di euro). Queste mosse miravano a offrire servizi 'quad-play' (mobile, banda larga, TV e telefonia fissa) e a rimanere competitivi contro fornitori di telecomunicazioni integrati come Deutsche Telekom o BT, che già possedevano un'ampia infrastruttura di rete fissa.
A metà degli anni 2010, Vodafone aveva significativamente trasformato il suo portafoglio, semplificando la sua presenza globale per concentrarsi su mercati in cui poteva raggiungere scala e leadership, prevalentemente in Europa (con posizioni forti in Germania, Regno Unito, Italia e Spagna) e in Africa (con operazioni significative in paesi come Sudafrica, Egitto e Ghana). La vendita delle sue operazioni indiane nel 2018 (fondendosi con Idea Cellular per formare Vi, in cui Vodafone mantenne una partecipazione minoritaria) e altri asset non strategici sottolinearono ulteriormente questo focus su un core più concentrato, ma ancora geograficamente diversificato. Questa dismissione fu in gran parte guidata dall'iper-competizione nel mercato indiano dopo l'ingresso di Reliance Jio, che portò a guerre di prezzo intense e pressioni finanziarie insostenibili per tutti gli operatori. L'azienda si adattò a un panorama in cui la connettività mobile era onnipresente, ma la competizione per servizi dati ad alta velocità, soluzioni aziendali e offerte integrate stava intensificandosi. Questa evoluzione strategica posizionò Vodafone non solo come fornitore di rete, ma come partner completo per le comunicazioni digitali, concentrandosi sempre più su aree come l'Internet delle Cose (IoT), i servizi cloud e la connettività aziendale, preparandosi per la prossima ondata di avanzamenti tecnologici e richieste di mercato.