Die späten 1990er und frühen 2000er Jahre markierten eine Phase tiefgreifender Transformation für Vodafone, geprägt von ehrgeizigen Übernahmen, strategischen Veräußerungen und einer kontinuierlichen Anpassung an sich entwickelnde Marktdynamiken. Das prägende Ereignis dieser Ära war die Übernahme von Mannesmann AG im Jahr 2000. Mannesmann, ein deutscher Industriekonzern mit einer bedeutenden Mobilfunksparte (D2 Mannesmann Mobilfunk), hatte seine Telekommunikationsinteressen aggressiv ausgeweitet, insbesondere durch die Übernahme von Orange plc im Vereinigten Königreich im Jahr 1999. Vodafone, unter der durchsetzungsfähigen Führung von Sir Christopher Gent, identifizierte Mannesmann als ein kritisches strategisches Ziel, hauptsächlich aufgrund seines starken D2-Netzwerks in Deutschland, dem damals größten Mobilmarkt Europas, und seiner breiteren europäischen Präsenz, einschließlich bedeutender Vermögenswerte in Italien (Omnitel). Vodafone startete ein Gegenangebot für Mannesmann, das in einer rekordverdächtigen feindlichen Übernahme mit einem Wert von etwa 180 Milliarden US-Dollar (entsprechend 183 Milliarden Euro zu dieser Zeit) gipfelte – die größte Unternehmensübernahme in der Geschichte bis zu diesem Zeitpunkt. Diese Übernahme war in ihrem Umfang und ihrer Komplexität beispiellos und festigte Vodafones Position als den größten Mobilfunkanbieter der Welt nach Anzahl der Abonnenten, mit einer globalen Reichweite in 25 Ländern und schätzungsweise 100 Millionen Kunden, und stärkte erheblich seine Präsenz in den wichtigsten europäischen Märkten, insbesondere Deutschland und Italien. Der Schritt war zentral für Vodafones "Global Star"-Strategie, die darauf abzielte, einen wirklich paneuropäischen und schließlich globalen Mobilkommunikationsgiganten zu schaffen, der in der Lage ist, seine Größe in einer zunehmend vernetzten Welt zu nutzen.
Die Übernahme von Mannesmann, obwohl strategisch entscheidend für Vodafones globale Dominanz, brachte auch erhebliche Integrationsherausforderungen und finanzielle Komplexität mit sich. Das Unternehmen sah sich der gewaltigen Aufgabe gegenüber, unterschiedliche Unternehmenskulturen zu fusionieren – insbesondere den hierarchischeren deutschen Stil mit Vodafones schlankerem, unternehmerischerem britischen Ansatz – sowie unterschiedlichen Technologien (z. B. verschiedene Netzwerkgeräteanbieter wie Siemens, Alcatel und Ericsson in verschiedenen geografischen Regionen) und Betriebsstrukturen. Die enormen Schulden, die für die Übernahme aufgenommen wurden, belasteten auch die Bilanz des Unternehmens unmittelbar danach erheblich. Nach Mannesmann setzte Vodafone seine akquisitorische Strategie fort, konzentrierte sich jedoch oft auf kleinere, komplementäre Unternehmen, um Lücken in seinem Portfolio zu schließen oder in neue Wachstums Märkte zu expandieren. Dazu gehörten strategische Eingänge in Schwellenländer wie die Türkei (Übernahme von Telsim im Jahr 2006 für 4,5 Milliarden US-Dollar), Ghana (Übernahme von 70 % der Ghana Telecom im Jahr 2008 für 900 Millionen US-Dollar) und ein bedeutender Schritt nach Indien mit der Übernahme von Hutchison Essar im Jahr 2007 für etwa 11,1 Milliarden US-Dollar. Diese rasche Expansion war nicht ohne Schwierigkeiten, da das Operieren in unterschiedlichen regulatorischen Rahmenbedingungen, das Management schwankender Wechselkurse und die Anpassung an unterschiedliche Verbraucher verhalten einzigartige Herausforderungen darstellten. Um dies zu bewältigen, entwickelte Vodafone eine anpassungsfähige Integrationsstrategie namens "Vodafone Way", die darauf abzielte, wichtige Betriebsprozesse zu harmonisieren und gleichzeitig lokale Marktspezifika zu respektieren.
Mit der Reifung der Mobilfunkbranche, insbesondere in entwickelten Volkswirtschaften, sah sich Vodafone neuen Wettbewerbsdruck ausgesetzt. Die Marktsättigung führte dazu, dass das Abonnentenwachstum erheblich verlangsamte, wodurch der strategische Fokus auf die Erhöhung des Durchschnittsumsatzes pro Nutzer (ARPU) durch fortschrittliche Datendienste und Mehrwertangebote verschoben wurde, anstatt einfach die Anzahl der Abonnenten zu erhöhen. In dieser Zeit erlebte die Mobiltechnologie auch eine rasante Entwicklung. Der Aufstieg neuer Technologien, insbesondere 3G (dritte Generation der mobilen Kommunikation, die Anfang der 2000er Jahre eingeführt wurde) und später 4G (vierte Generation, die Ende der 2000er Jahre begann), erforderte erhebliche und kontinuierliche Investitionen in die Netzwerkinfrastruktur und den Erwerb von Frequenzen. Vodafone investierte Milliarden in Frequenzlizenzen in ganz Europa, beispielsweise gab das Unternehmen allein bei der 3G-Auktion im Vereinigten Königreich im Jahr 2000 über 4,4 Milliarden Pfund aus. Diese erheblichen Investitionen waren notwendig, um der wachsenden Nachfrage nach mobilem Internet, Multimedia-Nachrichten und schließlich der Datennutzung von Smartphones gerecht zu werden. Darüber hinaus begann die Konvergenz von Festnetz- und Mobiltelekommunikation, die traditionellen Branchen Grenzen zu verwischen, was Vodafone dazu veranlasste, Chancen jenseits seines Kerngeschäfts im Mobilfunk zu erkunden. Dies führte zu strategischen Investitionen in Festnetz-Infrastruktur, Breitbanddienste und Unternehmenslösungen, wodurch das Unternehmen zu einem integrierten Kommunikationsanbieter wurde, der in der Lage ist, umfassende Telekommunikationspakete anzubieten.
Herausforderungen in dieser Zeit umfassten intensives regulatorisches Augenmerk, insbesondere in Bezug auf Roaming-Gebühren und mobile Terminierungsgebühren (MTRs), die die Europäische Kommission aktiv zu reduzieren suchte. Diese Eingriffe, die oft zu vorgeschriebenen Preissenkungen führten, hatten erhebliche Auswirkungen auf die Rentabilität und die Einnahmequellen von Vodafone, insbesondere in seinen wichtigen europäischen Märkten. So führte die EU 2007 ihre erste Roaming-Obergrenze ein, die die Gebühren in den folgenden Jahren schrittweise senkte und letztendlich zu "Roaming wie zu Hause"-Politiken führte. Die globale Finanzkrise von 2008-2009 stellte ebenfalls ein schwieriges wirtschaftliches Umfeld dar, das das Verbraucherverhalten, die Unternehmensinvestitionen in Telekommunikationsdienste und das allgemeine Marktvertrauen beeinträchtigte, was zu einem langsameren Umsatzwachstum in seinen Betrieben führte. Intern erforderte der schiere Umfang der Organisation, mit Betrieben in Dutzenden von Ländern (oft als dezentralisierte Betriebsgesellschaften oder 'OpCos' verwaltet), fortlaufende Bemühungen zur Straffung von Prozessen, zur Effizienzsteigerung und zur Förderung einer konsistenten Servicebereitstellung über die gesamte Reichweite hinweg. Dies erforderte erhebliche organisatorische Umstrukturierungen, einen Schwerpunkt auf Shared Services und einen Fokus auf operative Exzellenz, um Komplexität zu bewältigen und Kosteneffizienzen in einem wettbewerbsintensiven Umfeld zu erzielen.
Eine der bedeutendsten strategischen Veränderungen ergab sich aus der Veräußertung von Nicht-Kernvermögen und der Neubewertung seiner Investitionsstrategie. Ein bemerkenswertes Beispiel war der Verkauf seiner 45%igen Beteiligung an Verizon Wireless an Verizon Communications Inc. im Jahr 2014 für 130 Milliarden US-Dollar. Dieses Joint Venture, das 2000 durch die Fusion von Bell Atlantic Mobile und Vodafones U.S. Mobilfunkvermögen gegründet wurde, war ein äußerst profitables Unternehmen, das kontinuierlich erheblich zu Vodafones Erträgen beitrug. Die Struktur des Joint Ventures schränkte jedoch Vodafones strategische Kontrolle ein, verhinderte eine vollständige Integration in seine globalen Operationen und schränkte die Fähigkeit ein, die Marke oder Produktstrategie im lukrativen US-Markt vollständig zu nutzen. Der Verkauf verschaffte Vodafone erhebliches Kapital, das anschließend für eine bedeutende Rückzahlung an die Aktionäre (84 Milliarden US-Dollar), Schuldenabbau (20 Milliarden US-Dollar) und strategische Investitionen in europäische Festnetzvermögen und Netzwerkmodernisierung durch Initiativen wie "Project Spring", ein mehrjähriges, milliardenschweres Investitionsprogramm zur Verbesserung der Netzwerkleistung und zur Erweiterung der 4G- und Festbreitbandabdeckung, verwendet wurde.
In dieser Zeit hatte das Unternehmen auch mit komplexen Steuerfragen und öffentlicher Kontrolle bezüglich seiner Unternehmenssteuerstrukturen zu kämpfen, die zu einem breiteren Branchen- und politischen Anliegen für multinationale Unternehmen wurden, die in verschiedenen Rechtsordnungen tätig sind. Das Management musste Herausforderungen im Bereich Public Relations bewältigen und gleichzeitig rechtlichen und finanziellen Vorschriften in seinen vielen Rechtsordnungen nachkommen. Der strategische Wandel von einem reinen Mobilfunkanbieter zu einem integrierten Dienstleister erforderte den Erwerb erheblicher Festnetzvermögen und -fähigkeiten, um effektiv gegen etablierte nationale Telekommunikationsanbieter konkurrieren zu können. Dies wurde durch die Übernahmen von Cable & Wireless Worldwide im Vereinigten Königreich im Jahr 2012 für 1,04 Milliarden Pfund und einer Reihe bedeutender Kabelunternehmen in Deutschland (Kabel Deutschland im Jahr 2013 für 7,7 Milliarden Euro und später Unitymedia im Jahr 2019 im Rahmen eines größeren Liberty Global-Deals) und Spanien (Ono im Jahr 2014 für 7,2 Milliarden Euro) exemplifiziert. Diese Schritte zielten darauf ab, 'Quad-Play'-Dienste (Mobilfunk, Breitband, TV und Festnetztelefonie) anzubieten und wettbewerbsfähig gegen integrierte Telekommunikationsanbieter wie Deutsche Telekom oder BT zu bleiben, die bereits über umfangreiche Festnetz-Infrastrukturen verfügten.
Bis zur Mitte der 2010er Jahre hatte Vodafone sein Portfolio erheblich transformiert und seine globale Präsenz gestrafft, um sich auf Märkte zu konzentrieren, in denen es Skaleneffekte und Führungspositionen erreichen konnte, hauptsächlich in Europa (mit starken Positionen in Deutschland, Großbritannien, Italien und Spanien) und Afrika (mit bedeutenden Aktivitäten in Ländern wie Südafrika, Ägypten und Ghana). Der Verkauf seiner indischen Aktivitäten im Jahr 2018 (Fusion mit Idea Cellular zur Bildung von Vi, an der Vodafone eine Minderheitsbeteiligung behielt) und anderer nicht strategischer Vermögenswerte unterstrich weiter diesen Fokus auf einen konzentrierteren, aber dennoch geografisch vielfältigen Kern. Diese Veräußerung wurde weitgehend durch Hyperwettbewerb im indischen Markt nach dem Eintritt von Reliance Jio vorangetrieben, was zu intensiven Preiskriegen und unhaltbaren finanziellen Druck für alle Anbieter führte. Das Unternehmen passte sich an eine Landschaft an, in der mobile Konnektivität allgegenwärtig war, der Wettbewerb um Hochgeschwindigkeitsdaten Dienste, Unternehmenslösungen und integrierte Angebote jedoch intensiver wurde. Diese strategische Evolution positionierte Vodafone nicht nur als Netzwerkanbieter, sondern als umfassenden digitalen Kommunikationspartner, der zunehmend Bereiche wie das Internet der Dinge (IoT), Cloud-Dienste und Unternehmenskonnektivität in den Fokus rückte und sich auf die nächste Welle technologischer Fortschritte und Marktnachfragen vorbereitete.