Dopo la sua formale istituzione nel 1998, UniCredito Italiano S.p.A. intraprese immediatamente il difficile, ma fondamentale, processo di integrazione delle sue operazioni appena unite. Questa fase comportava non solo la fusione pratica dei bilanci e delle strutture legali, ma anche il complesso compito di armonizzare le funzioni quotidiane di banche precedentemente indipendenti. UniCredito ereditò una vasta rete di filiali, sebbene frammentata, di oltre 1.500 punti vendita in tutta Italia, insieme a diverse basi di clienti e procedure operative dalle sue entità costitutive: Credito Italiano, Rolo Banca 1478 e Credito Romagnolo. L'entità nascente mirava a capitalizzare le sinergie identificate durante il processo di fusione, in particolare nell'ottimizzazione di questa vasta rete di filiali attraverso razionalizzazione e rebranding, e nella consolidazione delle sue disparate operazioni di back-office. Le prime offerte di prodotti e servizi erano una miscela strategica delle linee più riuscite delle sue banche costitutive, spaziando da conti correnti retail di base e prodotti ipotecari a prestiti per PMI e servizi di tesoreria per clienti corporate. Questo portafoglio si evolse lentamente in un'offerta unificata, progettata per soddisfare un ampio spettro di clienti retail, piccole e medie imprese (PMI) e corporate sotto un'unica identità di marca.
Il primo focus operativo era fortemente orientato verso l'integrazione e i guadagni di efficienza. I registri aziendali di questo periodo indicano un significativo investimento in tecnologia per standardizzare le piattaforme IT, cruciale per semplificare il servizio clienti, la gestione del rischio e i processi amministrativi all'interno del nuovo gruppo. Questo includeva l'implementazione di sistemi bancari core comuni, magazzini dati centralizzati e strumenti standardizzati di gestione delle relazioni con i clienti (CRM), allontanandosi dai molteplici sistemi, spesso incompatibili, ereditati dalle singole banche. Stabilire un'esperienza cliente coerente e un'identità di marca unificata attraverso centinaia di filiali era fondamentale. Questo presentava sfide a causa delle varie identità regionali e delle eredità storiche delle banche precedenti. Campagne di marketing furono strategicamente lanciate per presentare il marchio UniCredito Italiano al pubblico più ampio, assicurando ai clienti esistenti continuità e un servizio migliorato, mentre si cercava attivamente di attrarre nuovi clienti con la promessa di una maggiore stabilità finanziaria e un'offerta di servizi ampliata. Questi sforzi furono vitali per promuovere la fiducia nell'entità fusa, sia tra la sua clientela che all'interno della comunità finanziaria più ampia, e per consolidare la sua posizione competitiva in un mercato italiano in fase di consolidamento.
Dal punto di vista finanziario, la struttura di capitale iniziale di UniCredito Italiano derivava dagli attivi e dal capitale delle sue banche precedenti, creando un'entità sostanziale con una base patrimoniale superiore ai 200 miliardi di Lire italiane (equivalente a oltre 100 miliardi di Euro dopo la conversione). La fusione stessa rappresentava un'importante impresa finanziaria, richiedendo una gestione attenta degli interessi degli azionisti e delle valutazioni patrimoniali tra le varie entità. I primi investitori erano per lo più coloro che detenevano azioni in Credito Italiano, Rolo Banca 1478 e Credito Romagnolo, le cui partecipazioni furono convertite in azioni della nuova entità sulla base di rapporti di cambio predefiniti. La sfida era dimostrare il valore di questa consolidazione al mercato, garantendo fiducia e stabilità agli investitori in un panorama bancario italiano dinamico. I rapporti di settore suggeriscono che il mercato vedeva generalmente la creazione di UniCredito Italiano come uno sviluppo positivo, riconoscendo la logica strategica dietro la formazione di un gruppo bancario più grande e resiliente nel contesto di una più ampia consolidazione finanziaria europea, dove la scala era sempre più vista come un prerequisito per la competitività. Questa mossa posizionò UniCredito come un attore principale accanto ad altri consolidatori domestici come Banca Intesa e Sanpaolo IMI.
Costruire un team coeso e stabilire una cultura aziendale unificata da diverse organizzazioni distinte presentava una significativa sfida gestionale. Ogni banca precedente possedeva le proprie tradizioni, metodologie di lavoro e dinamiche interne, coltivate nel corso dei decenni, o in alcuni casi, dei secoli, riflettendo specificità regionali e percorsi di sviluppo storico. La leadership si concentrò sull'implementazione di nuove strutture organizzative progettate per favorire la collaborazione e semplificare il processo decisionale all'interno del gruppo, muovendosi verso un modello operativo più centralizzato dove appropriato. Furono avviati programmi di formazione su larga scala per integrare decine di migliaia di dipendenti nella nuova filosofia aziendale, nelle procedure operative e nei sistemi IT standardizzati. I dipendenti di questo periodo hanno descritto un periodo di intensa adattamento, in cui si cercava di bilanciare la preservazione di preziose conoscenze istituzionali e relazioni con i clienti delle banche più vecchie con l'imperativo di creare un'identità unificata e orientata al futuro per UniCredito Italiano, enfatizzando una visione condivisa del futuro.
I primi importanti traguardi per UniCredito Italiano comportarono la dimostrazione di benefici tangibili dalla fusione. Raggiungere sinergie di costo iniziali, come riduzioni delle spese amministrative, la chiusura di filiali ridondanti in aree sovrapposte e la razionalizzazione delle funzioni duplicative (ad esempio, in IT, HR e dipartimenti legali), era un indicatore chiave di prestazione. Le stime del periodo suggerivano potenziali risparmi annuali nell'ordine di decine di milioni di Euro una volta completata l'integrazione. Inoltre, l'espansione della sua base clienti attraverso opportunità di cross-selling tra le entità fuse—ad esempio, offrendo prodotti assicurativi ai clienti di prestiti esistenti o servizi di gestione patrimoniale a individui ad alto patrimonio provenienti da diverse banche legacy—e il mantenimento dei clienti esistenti convalidarono la premessa strategica della consolidazione. All'inizio del millennio, UniCredito Italiano aveva in gran parte consolidato con successo la sua posizione domestica, riportando risultati finanziari robusti che indicavano una crescita stabile del reddito da interessi netti e delle commissioni, spesso superando la media di mercato grazie ai guadagni di efficienza. La risposta del mercato alle sue prestazioni iniziali fu generalmente positiva, confermando la sua traiettoria come istituzione bancaria italiana leader con una quota di mercato che si avvicinava al 15% in diversi segmenti chiave.
Questo periodo vide anche UniCredito Italiano iniziare a valutare strategicamente opportunità oltre il mercato domestico italiano. Sebbene la priorità immediata rimanesse l'integrazione interna e il consolidamento della propria presenza nel mercato di origine, il contesto europeo più ampio, in particolare il lancio imminente dell'Euro nel 1999 e la sua introduzione fisica nel 2002, evidenziava la crescente necessità per le banche di adottare una prospettiva pan-europea. L'Euro prometteva un aumento dei flussi finanziari transfrontalieri, una maggiore trasparenza dei prezzi e una concorrenza accresciuta, rendendo la scala e la portata internazionale critiche per una crescita sostenuta. L'economia italiana stessa si stava preparando per questa transizione, con tassi di interesse in convergenza e inflazione generalmente sotto controllo. I rapporti annuali dell'azienda di questi primi anni articolano un chiaro obiettivo di sfruttare la scala appena raggiunta e la robusta posizione domestica come trampolino per l'espansione internazionale, sebbene inizialmente con cautela. Questa lungimiranza fu cruciale per plasmare la sua direzione strategica a lungo termine, riconoscendo che la crescita sostenuta nel settore finanziario dipenderebbe sempre più dalla diversificazione geografica, in particolare nei mercati emergenti dell'Europa centrale e orientale, e dalla capacità di servire clienti multinazionali attraverso più giurisdizioni.
Entro la fine di questa fase fondamentale, UniCredito Italiano aveva in gran parte superato gli ostacoli iniziali all'integrazione e stabilito un chiaro adattamento prodotto-mercato all'interno del settore bancario italiano. La fusione riuscita dei suoi diversi predecessori in un'unica entità funzionale aveva gettato solide basi operative e finanziarie. La sua robusta presenza domestica, unita a un marchio unificato e operazioni sempre più standardizzate, la posizionava come un attore dominante in Italia con una quota di mercato significativa e un'efficienza migliorata. Questa solida posizione nel mercato di origine fornì la stabilità e le risorse necessarie per l'azienda per considerare manovre strategiche più ambiziose, preparando il terreno per la sua successiva espansione in una significativa istituzione finanziaria pan-europea.