Nach seiner formalen Gründung im Jahr 1998 begann die UniCredito Italiano S.p.A. sofort mit dem mühsamen, aber entscheidenden Prozess der Integration ihrer neu kombinierten Operationen. Diese Phase umfasste nicht nur die praktische Zusammenführung von Finanzberichten und rechtlichen Strukturen, sondern auch die komplexe Aufgabe, die täglichen Funktionen zuvor unabhängiger Banken zu harmonisieren. UniCredito übernahm ein umfangreiches, wenn auch fragmentiertes Filialnetz von über 1.500 Standorten in Italien sowie unterschiedliche Kundenstämme und Betriebsabläufe von seinen Bestandteilen: Credito Italiano, Rolo Banca 1478 und Credito Romagnolo. Die neu gegründete Einheit hatte das Ziel, die während des Fusionsprozesses identifizierten Synergien zu nutzen, insbesondere durch die Optimierung dieses umfangreichen Filialnetzes durch Rationalisierung und Rebranding sowie die Konsolidierung ihrer unterschiedlichen Backoffice-Operationen. Die anfänglichen Produkt- und Dienstleistungsangebote waren eine strategische Mischung aus den erfolgreichsten Linien der beteiligten Banken, die von einfachen Einzelhandelskonten und Hypothekenprodukten bis hin zu Krediten für kleine und mittlere Unternehmen (KMU) und Treasury-Dienstleistungen für Unternehmenskunden reichten. Dieses Portfolio entwickelte sich langsam zu einem einheitlichen Angebot, das darauf ausgelegt war, ein breites Spektrum von Einzelhandels-, kleinen und mittleren Unternehmen sowie Unternehmenskunden unter einer einheitlichen Markenidentität anzusprechen.
Der frühe operationale Fokus lag stark auf Integration und Effizienzgewinnen. Unternehmensunterlagen aus dieser Zeit zeigen eine erhebliche Investition in Technologie zur Standardisierung von IT-Plattformen, die entscheidend für die Optimierung des Kundenservice, des Risikomanagements und der Verwaltungsprozesse innerhalb der neu gebildeten Gruppe war. Dazu gehörte die Implementierung gemeinsamer Kernbankensysteme, zentralisierter Datenlager und standardisierter Kundenbeziehungsmanagement (CRM)-Tools, um sich von den zahlreichen, oft inkompatiblen Systemen, die von den einzelnen Banken übernommen wurden, zu entfernen. Die Schaffung eines konsistenten Kundenerlebnisses und einer einheitlichen Markenidentität über Hunderte von Filialen hinweg war von größter Bedeutung. Dies stellte aufgrund der unterschiedlichen regionalen Identitäten und historischen Erbschaften der Vorgängerbanken eine Herausforderung dar. Marketingkampagnen wurden strategisch gestartet, um die Marke UniCredito Italiano der breiten Öffentlichkeit vorzustellen, bestehende Kunden über Kontinuität und verbesserten Service zu informieren und aktiv neue Kunden mit dem Versprechen größerer finanzieller Stabilität und eines erweiterten Dienstleistungsangebots zu gewinnen. Diese Bemühungen waren entscheidend, um Vertrauen in die fusionierte Einheit sowohl bei ihrer Kundenbasis als auch innerhalb der breiteren Finanzgemeinschaft zu fördern und ihre Wettbewerbsposition in einem konsolidierenden italienischen Markt zu festigen.
Finanziell stammte die anfängliche Kapitalstruktur von UniCredito Italiano aus den kombinierten Vermögenswerten und dem Eigenkapital seiner Vorgängerbanken, was eine substanzielle Einheit mit einer Vermögensbasis von über 200 Milliarden Italienischen Lire (entspricht über 100 Milliarden Euro nach der Umrechnung) schuf. Die Fusion selbst war ein bedeutendes finanzielles Unterfangen, das eine sorgfältige Verwaltung der Interessen der Aktionäre und der Vermögensbewertungen über die verschiedenen Einheiten hinweg erforderte. Frühere Investoren waren überwiegend diejenigen, die Anteile an Credito Italiano, Rolo Banca 1478 und Credito Romagnolo hielten, deren Bestände in Anteile der neuen Einheit basierend auf vordefinierten Umtauschverhältnissen umgewandelt wurden. Die Herausforderung bestand darin, den Wert dieser Konsolidierung dem Markt zu demonstrieren und das Vertrauen der Investoren sowie die Stabilität in einem dynamischen italienischen Bankenumfeld zu gewährleisten. Branchenberichte deuten darauf hin, dass der Markt die Schaffung von UniCredito Italiano im Allgemeinen als positive Entwicklung betrachtete und die strategische Logik hinter der Bildung einer größeren, widerstandsfähigeren Bankengruppe im Kontext einer breiteren europäischen finanziellen Konsolidierung erkannte, bei der Größe zunehmend als Voraussetzung für Wettbewerbsfähigkeit angesehen wurde. Dieser Schritt positionierte UniCredito als einen wichtigen Akteur neben anderen inländischen Konsolidierern wie Banca Intesa und Sanpaolo IMI.
Der Aufbau eines kohärenten Teams und die Etablierung einer einheitlichen Unternehmenskultur aus mehreren unterschiedlichen Organisationen stellte eine erhebliche Managementherausforderung dar. Jede Vorgängerbank hatte ihre eigenen Traditionen, Arbeitsmethoden und internen Dynamiken, die über Jahrzehnte oder in einigen Fällen Jahrhunderte hinweg kultiviert wurden und regionale Besonderheiten sowie historische Entwicklungspfade widerspiegelten. Die Führung konzentrierte sich darauf, neue Organisationsstrukturen zu implementieren, die Zusammenarbeit zu fördern und die Entscheidungsfindung innerhalb der Gruppe zu rationalisieren, wobei dort, wo es angemessen war, auf ein zentralisierteres Betriebsmodell hingearbeitet wurde. Schulungsprogramme wurden in großem Umfang initiiert, um Zehntausende von Mitarbeitern in die neue Unternehmensphilosophie, die Betriebsabläufe und die standardisierten IT-Systeme zu integrieren. Ehemalige Mitarbeiter aus dieser Zeit haben eine Phase intensiver Anpassung beschrieben, in der versucht wurde, den Erhalt wertvollen institutionellen Wissens und von Kundenbeziehungen der älteren Banken mit dem Gebot der Schaffung einer zukunftsorientierten, einheitlichen Identität für UniCredito Italiano in Einklang zu bringen, wobei eine gemeinsame Zukunftsvision betont wurde.
Die ersten großen Meilensteine für UniCredito Italiano bestanden darin, greifbare Vorteile aus der Fusion zu demonstrieren. Die Erreichung anfänglicher Kostensynergien, wie die Reduzierung der Verwaltungskosten, die Schließung redundanter Filialen in überlappenden Gebieten und die Rationalisierung von doppelten Funktionen (z. B. in den Bereichen IT, HR und Rechtsabteilungen), war ein wichtiger Leistungsindikator. Schätzungen aus dieser Zeit deuteten auf mögliche jährliche Einsparungen im Bereich von mehreren zehn Millionen Euro hin, sobald die Integration abgeschlossen war. Darüber hinaus validierte die Erweiterung ihrer Kundenbasis durch Cross-Selling-Möglichkeiten über die fusionierten Einheiten – beispielsweise das Angebot von Versicherungsprodukten an bestehende Kreditkunden oder von Vermögensverwaltungsdiensten für wohlhabende Privatkunden aus verschiedenen Erbbanken – die strategische Prämisse der Konsolidierung. Um die Jahrtausendwende hatte UniCredito Italiano seine Position im Inland weitgehend erfolgreich konsolidiert und berichtete über robuste Finanzergebnisse, die ein stabiles Wachstum der Nettozins- und Gebührenerträge anzeigten, oft über dem Marktdurchschnitt aufgrund von Effizienzgewinnen. Die Marktreaktion auf die anfängliche Leistung war im Allgemeinen positiv und bestätigte seinen Kurs als führende italienische Bankinstitution mit einem Marktanteil von fast 15 % in mehreren wichtigen Segmenten.
In dieser Zeit begann UniCredito Italiano auch, strategisch Chancen über den heimischen italienischen Markt hinaus zu bewerten. Während die unmittelbare Priorität weiterhin auf der internen Integration und der Festigung seiner Präsenz im Heimatmarkt lag, hob der breitere europäische Kontext, insbesondere die bevorstehende Einführung des Euro im Jahr 1999 und seine physische Einführung im Jahr 2002, die wachsende Notwendigkeit für Banken hervor, eine paneuropäische Perspektive zu übernehmen. Der Euro versprach erhöhte grenzüberschreitende Finanzströme, größere Preistransparenz und verstärkten Wettbewerb, wodurch Größe und internationale Reichweite entscheidend für nachhaltiges Wachstum wurden. Die italienische Wirtschaft bereitete sich selbst auf diesen Übergang vor, mit konvergierenden Zinssätzen und einer allgemein unter Kontrolle gehaltenen Inflation. Die Jahresberichte des Unternehmens aus diesen frühen Jahren formulierten eine klare Ambition, die neu erreichte Größe und die robuste Position im Inland als Sprungbrett für internationale Expansion zu nutzen, wenn auch zunächst vorsichtig. Diese Weitsicht war entscheidend für die Gestaltung seiner langfristigen strategischen Ausrichtung, da erkannt wurde, dass nachhaltiges Wachstum im Finanzsektor zunehmend von geografischer Diversifizierung abhängen würde, insbesondere in aufstrebende Märkte in Mittel- und Osteuropa und der Fähigkeit, multinationale Kunden in mehreren Rechtsordnungen zu bedienen.
Bis zum Ende dieser grundlegenden Phase hatte UniCredito Italiano weitgehend die anfänglichen Integrationshürden überwunden und eine klare Produkt-Markt-Passung im italienischen Bankensektor etabliert. Die erfolgreiche Zusammenführung seiner vielfältigen Vorgänger zu einer einzigen, funktionalen Einheit hatte ein starkes operatives und finanzielles Fundament gelegt. Seine robuste Präsenz im Inland, gepaart mit einer einheitlichen Marke und zunehmend standardisierten Abläufen, positionierte es als dominierenden Akteur in Italien mit einem signifikanten Marktanteil und verbesserter Effizienz. Diese solide Basis im Heimatmarkt bot die notwendige Stabilität und Ressourcen, um für das Unternehmen ambitioniertere strategische Manöver in Betracht zu ziehen und die Bühne für seine anschließende Expansion zu einer bedeutenden paneuropäischen Finanzinstitution zu bereiten.