Negli anni '70 iniziò un prolungato periodo di profonda trasformazione per Total, un processo che avrebbe rimodellato le sue priorità strategiche, l'ambito operativo e l'identità aziendale per decenni. I drammatici aumenti dei prezzi del petrolio, in particolare dopo l'embargo OPEC del 1973 e la rivoluzione iraniana del 1979, che videro i prezzi del greggio schizzare da circa 3 dollari al barile a oltre 30, alterarono fondamentalmente l'economia dell'industria energetica. Questi shock di prezzo, combinati con significativi sconvolgimenti geopolitici in Medio Oriente e una crescente consapevolezza delle preoccupazioni ambientali, rimodellarono profondamente il panorama energetico globale. Per Total, queste sfide multifaccettate richiesero significativi cambiamenti, tra cui acquisizioni strategiche, un rinnovato focus sulla diversificazione e un'evoluzione complessa nel suo rapporto con lo stato francese e i mercati internazionali.
Una delle sfide esterne più significative provenne dalle ondate di nazionalizzazione in diversi paesi produttori di petrolio durante gli anni '70, in particolare in Medio Oriente e Nord Africa. Nazioni come la Libia, l'Algeria e successivamente l'Arabia Saudita, rivendicarono un maggiore controllo sulle loro risorse di idrocarburi, smantellando il tradizionale modello concessorio che aveva concesso alle compagnie petrolifere internazionali ampi diritti sulle riserve di greggio. Total, come i suoi principali concorrenti, dovette adattarsi rapidamente spostandosi verso nuovi quadri contrattuali come gli accordi di partecipazione, i contratti di servizio e sviluppando nuove frontiere esplorative al di fuori delle regioni OPEC consolidate. Questa spinta strategica verso la diversificazione geografica portò a un aumento degli investimenti in aree tecnicamente complesse e ad alta intensità di capitale. Il Mare del Nord divenne un esempio principale, dove Total divenne un operatore significativo, in particolare nello sviluppo di importanti giacimenti di gas come Frigg e successivamente di giacimenti petroliferi come Alwyn North. Questi progetti richiesero notevoli innovazioni tecnologiche nella perforazione offshore, nella produzione sottomarina e nelle operazioni in ambienti difficili. Contemporaneamente, Total espanse la sua presenza upstream in altre parti dell'Africa, tra cui Gabon e Angola, e nel sud-est asiatico, come l'Indonesia, diversificando le sue fonti di approvvigionamento e mitigando i rischi politici associati a un'eccessiva dipendenza da una singola regione.
Internamente, l'azienda subì un cruciale cambiamento strategico nella sua struttura finanziaria e di proprietà. Dalla sua nascita come Compagnie Française des Pétroles (CFP), Total aveva mantenuto legami stretti con lo stato francese, con il governo che deteneva una quota significativa e esercitava una considerevole influenza. Tuttavia, la tendenza globale verso la liberalizzazione del mercato, accelerata da più ampie riforme economiche in Francia, e l'aumento della scala internazionale dell'azienda portarono alla sua privatizzazione in fasi, culminando a metà degli anni '80. Questa mossa strategica, avviata dal governo francese sotto il Primo Ministro Jacques Chirac, fu in gran parte completata entro il 1991. Ciò consentì a Total una maggiore autonomia finanziaria e agilità, permettendole di competere più efficacemente in un mercato sempre più globalizzato e competitivo. L'azienda fu quotata alla Borsa di Parigi e successivamente alla Borsa di New York, aumentando significativamente il suo accesso ai mercati dei capitali internazionali. Questa indipendenza facilitò una formazione di strategia aziendale più robusta e autonoma, inclusa una marcata attenzione al valore per gli azionisti, al miglioramento del ritorno sugli investimenti e alla disciplina del capitale, come dimostrato dai suoi crescenti dividendi e investimenti in progetti ad alto rendimento.
La fine degli anni '90 segnò un periodo di intensa consolidazione all'interno dell'industria globale del petrolio e del gas, guidata da fluttuazioni dei prezzi delle materie prime e dalla ricerca incessante di economie di scala. Total fu un partecipante centrale in questa tendenza, eseguendo due importanti acquisizioni che rimodellarono drammaticamente la sua scala e posizione competitiva. Nel 1999, Total acquisì Petrofina, una venerabile compagnia petrolifera belga con forti asset di raffinazione e marketing, in particolare in Europa e negli Stati Uniti, oltre a una significativa divisione chimica. Questa fusione, valutata circa 12 miliardi di euro, ampliò significativamente la presenza downstream di Total, aggiungendo oltre 5.000 stazioni di servizio e una notevole capacità di raffinazione nei principali mercati europei. Questo fu rapidamente seguito nel 2000 da un'acquisizione aspramente contestata del suo storico rivale francese, Elf Aquitaine. La battaglia per Elf, una compagnia con ampi asset upstream in Africa, competenze nell'esplorazione in acque profonde e un sostanziale portafoglio chimico, creò TotalFinaElf. Questa entità combinata divenne immediatamente una delle più grandi compagnie integrate di petrolio e gas al mondo, classificandosi tra le prime quattro major globali in base a riserve e volumi di produzione. Il rebranding semplicemente come Total avvenne nel 2003. Queste mega-fusioni non riguardavano solo il raggiungimento di una scala senza precedenti; erano mosse strategiche per consolidare asset, ridurre spese generali, eliminare ridondanze e creare significative sinergie stimate in miliardi di euro, vitali per migliorare la competitività in un'industria ad alta intensità di capitale che affrontava la volatilità del mercato. Il processo di integrazione vide da solo una razionalizzazione degli asset, un'ottimizzazione delle funzioni amministrative e un'armonizzazione degli standard operativi attraverso un vasto e ampliato ente globale.
L'inizio del 21° secolo portò nuove sfide, tra cui un'attenzione crescente sull'impatto ambientale, sollecitata da accordi internazionali come il Protocollo di Kyoto e un crescente consenso scientifico sul cambiamento climatico, insieme alla crescente domanda di energia più pulita. Total iniziò a diversificare progressivamente il proprio portafoglio oltre il tradizionale petrolio e gas, riconoscendo l'imperativo a lungo termine della transizione energetica. Iniziali investimenti strategici furono effettuati nel gas naturale, riconosciuto come un combustibile di transizione con un'impronta di carbonio inferiore rispetto a petrolio e carbone, in particolare per la generazione di energia e il fiorente mercato del gas naturale liquefatto (LNG). Total espanse significativamente il proprio portafoglio di LNG, comprendendo il suo ruolo nel colmare il divario verso un futuro a basse emissioni di carbonio. Gradualmente, l'azienda si avventurò in fonti di energia rinnovabile. L'acquisizione di SunPower, una prominente azienda statunitense di energia solare, nel 2011, segnò un impegno più concreto e sostanziale ad espandere la propria presenza nelle rinnovabili, seguita da investimenti in biomassa, energia eolica e soluzioni di stoccaggio energetico. Questo spostamento strategico fu guidato dalla consapevolezza delle evoluzioni delle tendenze di mercato a lungo termine, dei paesaggi normativi sempre più rigorosi e della crescente pressione sociale per affrontare il cambiamento climatico e lo sviluppo sostenibile.
Tuttavia, questo periodo di rapida espansione e diversificazione non fu privo di difficoltà e controversie significative. L'azienda affrontò un'intensa scrutinio su vari incidenti ambientali. In particolare, il naufragio della petroliera Erika nel 1999, che causò una grande fuoriuscita di petrolio al largo della costa della Bretagna, Francia, portò a danni ecologici diffusi, considerevole indignazione pubblica e prolungate battaglie legali, portando infine a multe significative e danni reputazionali. Pur essendo un partner di minoranza, Total affrontò anche scrutinio indiretto dopo la catastrofe della Deepwater Horizon nel Golfo del Messico nel 2010, che portò a una rivalutazione della sicurezza della perforazione in acque profonde a livello di settore. Questi incidenti, insieme a dibattiti in corso sugli impatti ambientali e sociali dell'estrazione di combustibili fossili in regioni come il Delta del Niger e aree artiche sensibili, portarono a una crescente pressione pubblica e normativa. Tali eventi indussero l'azienda a rivalutare fondamentalmente i propri protocolli di sicurezza e i sistemi di gestione ambientale, investendo pesantemente nella mitigazione dei rischi, nei miglioramenti tecnologici e nelle iniziative di responsabilità sociale d'impresa, come ampiamente documentato nei suoi rapporti annuali e nelle dichiarazioni di sostenibilità.
Internamente, la sfida di integrare le distinte culture aziendali e metodologie operative di compagnie precedentemente indipendenti come Petrofina ed Elf Aquitaine fu sostanziale. I registri indicano un processo complesso e spesso arduo di armonizzazione delle pratiche commerciali, delle strutture organizzative, dei sistemi IT e delle politiche delle risorse umane attraverso vaste operazioni globali, che richiesero significativi sforzi di leadership e gestione del cambiamento nel corso di diversi anni. Questo periodo vide anche Total confrontarsi con fluttuazioni costanti dei prezzi delle materie prime, dal boom dei prezzi del petrolio dei primi anni 2000 alle recessioni indotte dalla crisi finanziaria e ai successivi recuperi. Tale volatilità richiese una disciplina nella spesa in capitale, sforzi continui verso l'efficienza operativa e una robusta strategia finanziaria per mantenere la redditività e soddisfare gli azionisti. L'azienda dovette adattarsi a una realtà in cui la stabilità geopolitica era meno certa, influenzando le catene di approvvigionamento e i costi operativi in varie regioni, e le richieste per una gestione ambientale erano in continua crescita. Alla chiusura di questa era trasformativa, Total si era evoluta da un campione nazionale influenzato dallo stato a un vero e proprio major energetico globale e diversificato, navigando attivamente nelle complessità della transizione energetica mentre manteneva e ottimizzava il suo core business degli idrocarburi, preparandosi per la successiva rivalutazione della sua identità aziendale e direzione futura.