Die 1970er Jahre leiteten eine langwierige Phase tiefgreifender Transformation für Total ein, einen Prozess, der die strategischen Prioritäten, den operativen Umfang und die Unternehmensidentität für Jahrzehnte neu gestalten würde. Die dramatischen Anstiege der Ölpreise, insbesondere nach dem OPEC-Embargo von 1973 und der iranischen Revolution von 1979, bei denen die Rohölpreise von etwa 3 $ pro Barrel auf über 30 $ stiegen, veränderten die Wirtschaftlichkeit der Energieindustrie grundlegend. Diese Preisschocks, kombiniert mit erheblichen geopolitischen Umwälzungen im Nahen Osten und einem wachsenden Bewusstsein für Umweltfragen, reshaped die globale Energieszene grundlegend. Für Total erforderten diese vielschichtigen Herausforderungen erhebliche Wendepunkte, einschließlich strategischer Übernahmen, einer erneuten Fokussierung auf Diversifizierung und einer komplexen Entwicklung der Beziehung zum französischen Staat und zu internationalen Märkten.
Eine der bedeutendsten externen Herausforderungen kam von den Nationalisierungswellen in mehreren ölproduzierenden Ländern während der 1970er Jahre, insbesondere im Nahen Osten und Nordafrika. Länder wie Libyen, Algerien und später Saudi-Arabien beanspruchten eine größere Kontrolle über ihre Kohlenwasserstoffressourcen und schafften das traditionelle Konzessionsmodell ab, das internationalen Ölgesellschaften umfangreiche Rechte an Rohölreserven eingeräumt hatte. Total musste sich, wie seine großen Mitbewerber, schnell anpassen, indem es auf neue Vertragsrahmen wie Teilnahmevereinbarungen, Dienstleistungsverträge umschwenkte und neue Explorationsgebiete außerhalb der etablierten OPEC-Regionen erschloss. Dieser strategische Vorstoß zur geografischen Diversifizierung führte zu erhöhten Investitionen in technisch komplexe und kapitalintensive Bereiche. Die Nordsee wurde zu einem herausragenden Beispiel, in dem Total ein bedeutender Betreiber wurde, insbesondere bei der Entwicklung großer Gasfelder wie Frigg und später Ölfelder wie Alwyn North. Diese Unternehmungen erforderten erhebliche technologische Innovationen im Offshore-Bohrwesen, in der Unterwasserproduktion und in Betrieb in rauen Umgebungen. Gleichzeitig erweiterte Total seinen upstream Fußabdruck in anderen Teilen Afrikas, einschließlich Gabun und Angola, sowie in Südostasien, wie Indonesien, und diversifizierte seine Bezugsquellen und minderte die politischen Risiken, die mit einer Überabhängigkeit von einer einzigen Region verbunden sind.
Intern durchlief das Unternehmen einen entscheidenden strategischen Wandel in seiner finanziellen und Eigentumsstruktur. Von seiner Gründung als Compagnie Française des Pétroles (CFP) hatte Total enge Verbindungen zum französischen Staat aufrechterhalten, wobei die Regierung einen erheblichen Anteil hielt und beträchtlichen Einfluss ausübte. Allerdings führte der globale Trend zur Marktliberalisierung, beschleunigt durch umfassendere Wirtschaftsreformen in Frankreich, und die zunehmende internationale Dimension des Unternehmens zu einer schrittweisen Privatisierung, die in den 1980er Jahren ihren Höhepunkt fand. Dieser strategische Schritt, initiiert von der französischen Regierung unter Premierminister Jacques Chirac, war bis 1991 weitgehend abgeschlossen. Er ermöglichte Total eine größere finanzielle Autonomie und Agilität, was es dem Unternehmen ermöglichte, effektiver in einem zunehmend globalisierten und wettbewerbsintensiven Markt zu konkurrieren. Das Unternehmen wurde an der Pariser Börse und später an der New Yorker Börse notiert, was den Zugang zu internationalen Kapitalmärkten erheblich erhöhte. Diese Unabhängigkeit erleichterte die Bildung einer robusteren und selbstgesteuerten Unternehmensstrategie, einschließlich eines ausgeprägten Fokus auf den Shareholder Value, verbesserte Renditen und Kapitaldisziplin, wie durch die zunehmenden Dividendenzahlungen und Investitionen in ertragreiche Projekte belegt wird.
Die späten 1990er Jahre markierten eine Phase intensiver Konsolidierung innerhalb der globalen Öl- und Gasindustrie, angetrieben von schwankenden Rohstoffpreisen und dem unermüdlichen Streben nach Skaleneffekten. Total war ein zentraler Akteur in diesem Trend und führte zwei bedeutende Übernahmen durch, die seine Größe und Wettbewerbsposition dramatisch veränderten. Im Jahr 1999 erwarb Total Petrofina, ein angesehenes belgisches Ölunternehmen mit starken Raffinerie- und Marketingaktivitäten, insbesondere in Europa und den Vereinigten Staaten, sowie einer bedeutenden Chemiesparte. Diese Fusion, die mit etwa 12 Milliarden Euro bewertet wurde, erweiterte die downstream Präsenz von Total erheblich und fügte über 5.000 Tankstellen und erhebliche Raffineriekapazitäten in wichtigen europäischen Märkten hinzu. Dies wurde 2000 schnell gefolgt von einer hart umkämpften Übernahme des langjährigen französischen Rivalen Elf Aquitaine. Der Kampf um Elf, ein Unternehmen mit umfangreichen upstream Vermögenswerten in Afrika, Expertise in der Tiefseeerkundung und einem erheblichen Chemieportfolio, führte zur Gründung von TotalFinaElf. Diese kombinierte Einheit wurde sofort zu einem der größten integrierten Öl- und Gasunternehmen der Welt und rangierte unter den vier größten globalen Majors basierend auf Reserven und Produktionsvolumen. Die Umbenennung einfach in Total erfolgte im Jahr 2003. Diese Mega-Fusionen dienten nicht nur dem Erreichen beispielloser Größenordnungen; sie waren strategische Schritte zur Konsolidierung von Vermögenswerten, zur Reduzierung von Gemeinkosten, zur Beseitigung von Redundanzen und zur Schaffung erheblicher Synergien, die auf mehrere Milliarden Euro geschätzt wurden und entscheidend für die Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit in einer kapitalintensiven Branche waren, die mit Marktvolatilität konfrontiert war. Der Integrationsprozess allein sah eine Rationalisierung der Vermögenswerte, eine Straffung der Verwaltungsfunktionen und eine Harmonisierung der Betriebsstandards über ein erheblich erweitertes globales Unternehmen hinweg vor.
Das frühe 21. Jahrhundert brachte neue Herausforderungen mit sich, darunter eine verstärkte Überprüfung der Umweltauswirkungen, angestoßen durch internationale Vereinbarungen wie das Kyoto-Protokoll und ein wachsendes wissenschaftliches Einvernehmen über den Klimawandel, sowie die steigende Nachfrage nach sauberer Energie. Total begann schrittweise, sein Portfolio über traditionelle Öl- und Gasressourcen hinaus zu diversifizieren und erkannte die langfristige Notwendigkeit des Energiewandels. Erste strategische Investitionen wurden in Erdgas getätigt, das als Übergangsbrennstoff mit einer geringeren Kohlenstoffbilanz im Vergleich zu Öl und Kohle, insbesondere für die Stromerzeugung und den aufstrebenden Markt für verflüssigtes Erdgas (LNG), anerkannt wurde. Total erweiterte sein LNG-Portfolio erheblich und erkannte dessen Rolle als Brücke zu einer kohlenstoffarmen Zukunft. Allmählich wagte sich das Unternehmen in erneuerbare Energiequellen. Die Übernahme von SunPower, einem führenden US-amerikanischen Solarenergieunternehmen, im Jahr 2011 signalisierte ein konkreteres und substanzielleres Engagement zur Erweiterung seines Fußabdrucks im Bereich der erneuerbaren Energien, gefolgt von Investitionen in Biomasse, Windkraft und Energiespeicherlösungen. Dieser strategische Wandel wurde durch die Erkenntnis getrieben, dass sich langfristige Markttrends, zunehmend strenge regulatorische Rahmenbedingungen und wachsender gesellschaftlicher Druck zur Bekämpfung des Klimawandels und zur nachhaltigen Entwicklung verändern.
Diese Phase der raschen Expansion und Diversifizierung war jedoch nicht ohne erhebliche Schwierigkeiten und Kontroversen. Das Unternehmen sah sich intensiver Überprüfung aufgrund verschiedener Umweltereignisse ausgesetzt. Am bemerkenswertesten war das Sinken des Tankers Erika im Jahr 1999, das zu einer großen Ölverschmutzung vor der Küste der Bretagne, Frankreich, führte und weitreichende ökologische Schäden, erheblichen öffentlichen Aufschrei und langwierige Rechtsstreitigkeiten zur Folge hatte, die letztendlich zu erheblichen Geldstrafen und Reputationsschäden führten. Obwohl Total nur ein Minderheitspartner war, sah sich das Unternehmen auch nach der Katastrophe der Deepwater Horizon im Golf von Mexiko im Jahr 2010 indirekter Überprüfung ausgesetzt, die eine branchenweite Neubewertung der Sicherheitsstandards für Tiefsee-Bohrungen nach sich zog. Diese Vorfälle, zusammen mit den anhaltenden Debatten über die Umwelt- und sozialen Auswirkungen der fossilen Brennstoffförderung in Regionen wie dem Niger-Delta und sensiblen arktischen Gebieten, führten zu einem erhöhten öffentlichen und regulatorischen Druck. Solche Ereignisse veranlassten das Unternehmen, seine Sicherheitsprotokolle und Umweltmanagementsysteme grundlegend zu überdenken und erheblich in Risikominderung, technologische Verbesserungen und Initiativen zur sozialen Verantwortung des Unternehmens zu investieren, wie in seinen Jahresberichten und Nachhaltigkeitsberichten umfassend dokumentiert.
Intern war die Herausforderung, die unterschiedlichen Unternehmenskulturen und Betriebsabläufe ehemals unabhängiger Unternehmen wie Petrofina und Elf Aquitaine zu integrieren, erheblich. Aufzeichnungen zeigen einen komplexen und oft mühsamen Prozess der Harmonisierung von Geschäftspraktiken, organisatorischen Strukturen, IT-Systemen und Personalrichtlinien über weitreichende globale Operationen hinweg, der über mehrere Jahre erhebliche Führungs- und Change-Management-Bemühungen erforderte. In dieser Zeit sah sich Total auch mit konstant schwankenden Rohstoffpreisen konfrontiert, von dem Ölpreisanstieg zu Beginn der 2000er Jahre bis zu den durch die Finanzkrise bedingten Rückgängen und anschließenden Erholungen. Diese Volatilität erforderte disziplinierte Investitionen, kontinuierliche Bemühungen um operative Effizienz und eine robuste Finanzstrategie, um die Rentabilität aufrechtzuerhalten und die Aktionäre zufriedenzustellen. Das Unternehmen musste sich an eine Realität anpassen, in der die geopolitische Stabilität weniger sicher war, was die Lieferketten und Betriebskosten in verschiedenen Regionen beeinflusste, und die Anforderungen an Umweltverantwortung kontinuierlich anstiegen. Bis zum Ende dieser transformierenden Ära hatte sich Total von einem staatlich beeinflussten nationalen Champion zu einem wirklich globalen, diversifizierten Energieunternehmen entwickelt, das aktiv die Komplexität des Energiewandels navigierte und gleichzeitig sein Kerngeschäft mit Kohlenwasserstoffen aufrechterhielt und optimierte, was es auf die anschließende Neubewertung seiner Unternehmensidentität und zukünftigen Ausrichtung vorbereitete.