Il periodo successivo alla fase di svolta di Thyssenkrupp è stato caratterizzato da una profonda trasformazione, guidata sia da ambiziose iniziative strategiche che da significative sfide operative. Un momento cruciale per l'azienda è stato il suo investimento su larga scala nel progetto Steel Americas, avviato a metà degli anni 2000. Questa iniziativa da miliardi di Euro ha comportato la costruzione di un moderno laminatoio per lastre e piastre in Brasile (CSA Siderúrgica do Atlântico) e di un impianto di lavorazione dell'acciaio a Calvert, Alabama, USA. L'intento strategico dietro questo colossale progetto era quello di stabilire una catena di produzione completamente integrata per acciaio piatto di alta qualità, in particolare per applicazioni esigenti nei mercati automobilistico e delle costruzioni nordamericani. Il progetto mirava a sfruttare i vantaggi competitivi percepiti di un moderno sito greenfield e di una base produttiva a basso costo in Brasile per contrastare la crescente domanda di acciaio negli Stati Uniti e competere efficacemente con i player esistenti. Tuttavia, il progetto ha incontrato sostanziali sforamenti dei costi, con stime di budget iniziali di circa 3,5 miliardi di Euro che sono aumentate a oltre 12 miliardi di Euro al termine. I ritardi nella costruzione e le significative difficoltà tecniche durante la messa in servizio, insieme a condizioni di mercato globali sfavorevoli a seguito della crisi finanziaria del 2008, hanno avuto un impatto severo sulla domanda e sui prezzi delle materie prime. Inoltre, un significativo apprezzamento del real brasiliano rispetto all'Euro ha aggravato i problemi finanziari del progetto, portando a immense perdite finanziarie per il gruppo.
Il progetto Steel Americas è rapidamente diventato un grave onere finanziario, richiedendo significativi accantonamenti e, infine, un cambiamento strategico lontano dalla produzione integrata di acciaio su larga scala nelle Americhe. Rapporti di settore e documenti aziendali hanno dettagliato perdite cumulative superiori a 8 miliardi di Euro, che hanno gravemente impattato il bilancio di Thyssenkrupp, portando a molteplici declassamenti del suo rating creditizio e erodendo la valutazione di mercato. La decisione di dismettere questi asset è diventata inevitabile mentre il conglomerato lottava sotto il peso dell'investimento. Nel 2013, l'impianto di Calvert, una parte critica della catena di lavorazione nordamericana, è stato venduto per 1,55 miliardi di dollari a una joint venture tra ArcelorMittal e Nippon Steel. Il laminatoio CSA in Brasile, che continuava a riscontrare problemi operativi e volatilità di mercato, è stato infine dismesso nel 2017 a Ternium per un valore aziendale di 3,5 miliardi di Euro, segnando una conclusione dolorosa a una saga durata un decennio. Questa esperienza ha sottolineato profondamente i rischi associati agli investimenti greenfield su larga scala in ambienti internazionali complessi e ha spinto a una rivalutazione più profonda dell'allocazione del capitale dell'azienda, delle strategie di gestione del rischio e della direzione strategica complessiva.
Contemporaneamente, Thyssenkrupp ha affrontato una concorrenza intensificata nei suoi altri segmenti chiave, così come nuove sfide normative. L'industria siderurgica globale ha continuato a confrontarsi con una persistente sovracapacità, in particolare da parte di produttori asiatici fortemente sovvenzionati, portando a una significativa volatilità dei prezzi e pressione sui margini. Il crescente focus dell'Unione Europea sulla decarbonizzazione e sugli standard ambientali, in particolare attraverso il Sistema di Scambio di Emissioni dell'UE (ETS) e gli obiettivi di riduzione del CO2, ha imposto nuovi e sostanziali requisiti di investimento alle industrie ad alta intensità energetica come l'acciaio. Internamente, l'azienda ha subito ripetuti programmi di ristrutturazione, come "impact" e "plan B", mirati a semplificare il proprio portafoglio, migliorare l'efficienza e ridurre il debito, che era aumentato significativamente a causa del disastro di Steel Americas. Questi problemi interni sono stati ulteriormente complicati da frequenti cambiamenti di leadership, con CEO come Ekkehard Schulz, Heinrich Hiesinger e Guido Kerkhoff che hanno guidato l'azienda attraverso acque turbolente, e da un'attenzione pubblica sulla governance aziendale e sulle questioni di conformità. Indagini su accordi di cartello nei settori degli ascensori e dei componenti automobilistici di periodi precedenti, emerse durante questa fase di trasformazione, hanno portato a multe significative per centinaia di milioni di Euro e a considerevoli danni reputazionali.
In risposta a queste formidabili sfide, Thyssenkrupp ha avviato una più ampia riorientazione strategica, cercando di allontanarsi dalla sua identità tradizionale di conglomerato dell'industria pesante. L'azienda ha intrapreso un processo sistematico di aggiustamento del portafoglio, mirato a concentrarsi su beni e servizi industriali ad alta tecnologia e ad alto margine. Questo ha comportato la dismissione di asset non core, come il business dell'acciaio inossidabile (Inoxum) nel 2012, venduto a Outokumpu della Finlandia per un valore azionario di 2,7 miliardi di Euro, riconoscendo che il mercato dell'acciaio inossidabile commoditizzato non si allineava con il suo futuro focus strategico. È stata posta una maggiore enfasi sulla sua expertise in ingegneria e materiali, in particolare nei materiali avanzati, nelle soluzioni digitali e nei servizi industriali complessi. L'obiettivo generale era trasformarsi in un gruppo 'materiali e tecnologia' più agile, con una maggiore enfasi su innovazione, digitalizzazione e servizi, in particolare all'interno dei suoi segmenti di successo Elevator Technology e Components Technology, che dimostravano una maggiore redditività e potenziale di crescita.
Una delle trasformazioni più significative, e un momento di svolta per il gruppo, è stata la decisione, annunciata nel 2019 e finalizzata nel 2020, di vendere il suo business Elevator Technology. Sebbene immensamente redditizio e una fonte costante di guadagni, generando circa 8 miliardi di Euro di fatturato annuale e detenendo una quota di mercato globale di circa il 10% (e una posizione di leadership nel servizio), il business è stato ritenuto richiedere capitali sostanziali per una continua crescita e espansione globale. Ciò includeva investimenti significativi in R&S per sistemi di ascensori di nuova generazione, integrazione di edifici intelligenti e manutenzione predittiva basata su IA, risorse che erano limitate dalla situazione finanziaria complessiva del gruppo e da altre pressanti esigenze di investimento, in particolare per la trasformazione verde all'interno della divisione acciaio. La vendita, valutata a un robusto 17,2 miliardi di Euro a un consorzio guidato da Advent International e Cinven, ha fornito un'iniezione critica di capitale. Questo ha permesso a Thyssenkrupp di ridurre il suo sostanziale debito finanziario netto di circa 6 miliardi di Euro, rafforzare il proprio bilancio e investire nelle restanti attività core, in particolare quelle con un forte potenziale di innovazione e un focus sulla transizione energetica, come la tecnologia dell'idrogeno verde e le soluzioni di elettrolisi correlate.
La dismissione del business degli ascensori ha rimodellato fondamentalmente il profilo dell'azienda. Ha segnato un chiaro distacco dal modello di conglomerato integrato e diversificato che aveva caratterizzato Thyssenkrupp per decenni. Le unità aziendali rimanenti, tra cui Materials Services (fornendo materie prime, lavorazione e soluzioni per la catena di approvvigionamento), Industrial Solutions (specializzandosi in ingegneria impiantistica, tecnologie minerarie e del cemento), Automotive Technology (produzione di componenti come alberi a camme, sistemi di sterzo e soluzioni per il powertrain) e Marine Systems (un costruttore leader di sottomarini e navi di superficie), sono state incaricate di adattarsi a questa nuova struttura più focalizzata. La strategia affinata ha comportato ulteriori miglioramenti di efficienza, una maggiore enfasi sulla digitalizzazione in tutte le operazioni—sfruttando piattaforme come "tk nify" per l'analisi dei dati e l'ottimizzazione dei processi—e un rinnovato impegno verso obiettivi di sostenibilità, inclusi ambiziosi obiettivi di neutralità carbonica entro il 2045. L'azienda ha esplorato attivamente nuove iniziative nelle tecnologie verdi, come la produzione di idrogeno verde e soluzioni di elettrolisi correlate attraverso la sua joint venture Uhde Chlorine Engineers, riconoscendo il cambiamento a lungo termine verso un'economia globale decarbonizzata e posizionandosi come un attore chiave nella trasformazione industriale.
Alla chiusura degli anni 2010 e all'inizio degli anni 2020, Thyssenkrupp aveva subito una radicale trasformazione interna. Da un gruppo industriale vasto che lottava con l'eredità del suo passato e le conseguenze di errori strategici come Steel Americas, è emerso come un'entità più snella, focalizzata su un insieme più definito di segmenti industriali e tecnologici. La dismissione del suo segmento più redditizio, sebbene controversa e un significativo cambiamento strategico, è stata presentata come un passo necessario per garantire la sostenibilità a lungo termine e il riposizionamento strategico del gruppo rimanente. Questa trasformazione ha preparato il terreno per una traiettoria futura incentrata sulle competenze industriali core, sull'innovazione nei materiali e nell'ingegneria e su un ruolo significativo nel panorama in evoluzione delle tecnologie industriali sostenibili, mirando a ricostruire la fiducia degli investitori e raggiungere una redditività sostenibile.