Die Zeit nach der Durchbruchphase von Thyssenkrupp war von tiefgreifenden Veränderungen geprägt, die sowohl durch ehrgeizige strategische Initiativen als auch durch erhebliche operationale Herausforderungen vorangetrieben wurden. Ein entscheidender Moment für das Unternehmen war die großangelegte Investition in das Projekt Steel Americas, das Mitte der 2000er Jahre initiiert wurde. Dieses Milliarden-Euro-Vorhaben umfasste den Bau eines hochmodernen Platten- und Walzwerks in Brasilien (CSA Siderúrgica do Atlântico) sowie einer Stahlverarbeitungsanlage in Calvert, Alabama, USA. Die strategische Absicht hinter diesem kolossalen Unternehmen war es, eine vollständig integrierte Produktionskette für hochwertigen Flachstahl zu etablieren, insbesondere für anspruchsvolle Anwendungen in den nordamerikanischen Automobil- und Bauindustrien. Das Projekt zielte darauf ab, die wahrgenommenen Wettbewerbsvorteile eines modernen Greenfield-Standorts und einer kostengünstigen Produktionsbasis in Brasilien zu nutzen, um der steigenden Stahlnachfrage in den USA entgegenzuwirken und effektiv mit bestehenden Akteuren zu konkurrieren. Allerdings sah sich das Projekt erheblichen Kostenüberschreitungen gegenüber, da die ursprünglichen Budgetschätzungen von rund 3,5 Milliarden Euro bis zur Fertigstellung auf über 12 Milliarden Euro anstiegen. Bauverzögerungen und erhebliche technische Schwierigkeiten während der Inbetriebnahme, gepaart mit ungünstigen globalen Marktbedingungen nach der Finanzkrise von 2008, hatten gravierende Auswirkungen auf die Nachfrage und die Rohstoffpreise. Darüber hinaus verschärfte eine signifikante Aufwertung des brasilianischen Real gegenüber dem Euro die finanziellen Probleme des Projekts, was zu enormen finanziellen Verlusten für die Gruppe führte.
Das Projekt Steel Americas entwickelte sich schnell zu einer großen finanziellen Belastung, die erhebliche Abschreibungen erforderte und letztlich einen strategischen Kurswechsel weg von der großangelegten, integrierten Stahlproduktion in Amerika notwendig machte. Branchenberichte und Unternehmensunterlagen dokumentierten kumulierte Verluste von über 8 Milliarden Euro, die die Bilanz von Thyssenkrupp stark belasteten, zu mehreren Herabstufungen der Kreditwürdigkeit führten und die Marktbewertung erodierten. Die Entscheidung, diese Vermögenswerte zu veräußern, wurde unvermeidlich, da der Konzern unter dem Gewicht der Investition zu kämpfen hatte. Im Jahr 2013 wurde das Werk in Calvert, ein kritischer Teil der nordamerikanischen Verarbeitungs-kette, für 1,55 Milliarden Dollar an ein Joint Venture zwischen ArcelorMittal und Nippon Steel verkauft. Das Werk CSA in Brasilien, das weiterhin mit betrieblichen Problemen und Marktschwankungen zu kämpfen hatte, wurde schließlich 2017 für einen Unternehmenswert von 3,5 Milliarden Euro an Ternium veräußert, was einen schmerzhaften Abschluss einer jahrzehntelangen Saga markierte. Diese Erfahrung verdeutlichte eindringlich die Risiken, die mit großangelegten Greenfield-Investitionen in komplexen internationalen Umfeldern verbunden sind, und führte zu einer tiefergehenden Neubewertung der Kapitalallokation, der Risikomanagementstrategien und der gesamten strategischen Ausrichtung des Unternehmens.
Gleichzeitig sah sich Thyssenkrupp einem intensiveren Wettbewerb in seinen anderen Kernsegmenten sowie neuen regulatorischen Herausforderungen gegenüber. Die globale Stahlindustrie kämpfte weiterhin mit anhaltender Überkapazität, insbesondere von stark subventionierten asiatischen Produzenten, was zu erheblicher Preisvolatilität und Margendruck führte. Der zunehmend strenge Fokus der Europäischen Union auf Dekarbonisierung und Umweltstandards, insbesondere durch das EU-Emissionshandelssystem (ETS) und Ziele zur CO2-Reduktion, stellte neue und erhebliche Investitionsanforderungen an energieintensive Industrien wie die Stahlindustrie. Intern durchlief das Unternehmen wiederholt Umstrukturierungsprogramme wie "Impact" und "Plan B", die darauf abzielten, das Portfolio zu straffen, die Effizienz zu steigern und die Schulden zu reduzieren, die aufgrund des Debakels Steel Americas erheblich angestiegen waren. Diese internen Probleme wurden durch häufige Führungswechsel weiter kompliziert, wobei CEOs wie Ekkehard Schulz, Heinrich Hiesinger und Guido Kerkhoff das Unternehmen durch turbulente Zeiten navigierten und öffentliche Aufmerksamkeit auf Fragen der Unternehmensführung und Compliance lenkten. Ermittlungen zu Kartellvereinbarungen in den Bereichen Aufzüge und Automobilkomponenten aus früheren Zeiten, die während dieser Transformationsphase öffentlich wurden, führten zu erheblichen Geldstrafen in Höhe von Hunderten Millionen Euro und beträchtlichen Reputationsschäden.
Als Reaktion auf diese gewaltigen Herausforderungen leitete Thyssenkrupp eine umfassendere strategische Neuausrichtung ein, um sich von seiner traditionellen Identität als Schwerindustrie-Konglomerat zu entfernen. Das Unternehmen begann einen systematischen Prozess der Portfolioanpassung, um sich auf hochtechnologische, margenstarke Industriegüter und -dienstleistungen zu konzentrieren. Dies umfasste den Verkauf von Nicht-Kernvermögen, wie das Edelstahlgeschäft (Inoxum) im Jahr 2012, das für einen Eigenkapitalwert von 2,7 Milliarden Euro an das finnische Unternehmen Outokumpu verkauft wurde, da erkannt wurde, dass der commoditisierte Edelstahlmarkt nicht mit dem zukünftigen strategischen Fokus des Unternehmens übereinstimmte. Ein stärkerer Fokus wurde auf seine Ingenieur- und Materialkompetenz gelegt, insbesondere in den Bereichen fortschrittliche Materialien, digitale Lösungen und komplexe industrielle Dienstleistungen. Das übergeordnete Ziel war es, sich in eine agilere 'Material- und Technologiemanagementgruppe' zu transformieren, mit einem größeren Schwerpunkt auf Innovation, Digitalisierung und Dienstleistungen, insbesondere innerhalb der erfolgreichen Segmente Aufzugtechnik und Komponenten-Technologie, die eine höhere Rentabilität und Wachstumspotenzial aufwiesen.
Eine der bedeutendsten Transformationen und ein Wendepunkt für die Gruppe war die Entscheidung, die Aufzugstechnik-Sparte zu verkaufen, die 2019 angekündigt und 2020 finalisiert wurde. Obwohl sie äußerst profitabel war und eine konstante Einnahmequelle darstellte, mit einem jährlichen Umsatz von etwa 8 Milliarden Euro und einem globalen Marktanteil von rund 10 % (und einer führenden Position im Service), wurde das Geschäft als kapitalintensiv für weiteres Wachstum und globale Expansion angesehen. Dies umfasste erhebliche Investitionen in Forschung und Entwicklung für Aufzugssysteme der nächsten Generation, die Integration intelligenter Gebäude und KI-gesteuerte vorausschauende Wartung, Ressourcen, die durch die finanzielle Gesamtsituation der Gruppe und andere dringende Investitionsbedarfe, insbesondere für die grüne Transformation innerhalb der Stahlabteilung, eingeschränkt waren. Der Verkauf, der mit robusten 17,2 Milliarden Euro an ein von Advent International und Cinven geführtes Konsortium bewertet wurde, stellte einen entscheidenden Kapitalzufluss dar. Dies ermöglichte es Thyssenkrupp, seine erheblichen Nettoverschuldung um etwa 6 Milliarden Euro zu reduzieren, die Bilanz zu stärken und in die verbleibenden Kerngeschäfte zu investieren, insbesondere in solche mit starkem Innovationspotenzial und einem Fokus auf den Energiewandel, wie die Technologie für grünen Wasserstoff und verwandte Elektrolyselösungen.
Der Verkauf des Aufzugsgeschäfts veränderte das Profil des Unternehmens grundlegend. Er stellte einen klaren Bruch mit dem integrierten, diversifizierten Konglomeratmodell dar, das Thyssenkrupp über Jahrzehnte geprägt hatte. Die verbleibenden Geschäftseinheiten, einschließlich Materials Services (Bereitstellung von Rohstoffen, Verarbeitung und Lösungen für die Lieferkette), Industrial Solutions (Spezialisierung auf Anlagenbau, Bergbau und Zementtechnologien), Automotive Technology (Produktion von Komponenten wie Nockenwellen, Lenksystemen und Antriebslösungen) und Marine Systems (ein führender Hersteller von U-Booten und Oberflächenfahrzeugen), wurden beauftragt, sich an diese neue, fokussierte Struktur anzupassen. Die verfeinerte Strategie umfasste weitere Effizienzverbesserungen, einen größeren Fokus auf Digitalisierung in allen Betriebsbereichen – unter Nutzung von Plattformen wie "tk nify" für Datenanalytik und Prozessoptimierung – und ein erneuertes Engagement für Nachhaltigkeitsziele, einschließlich ehrgeiziger Ziele für Kohlenstoffneutralität bis 2045. Das Unternehmen erkundete aktiv neue Unternehmungen in grünen Technologien, wie die Produktion von grünem Wasserstoff und verwandten Elektrolyselösungen durch sein Joint Venture Uhde Chlorine Engineers, und erkannte den langfristigen Wandel hin zu einer dekarbonisierten globalen Wirtschaft, um sich als wichtiger Ermöglicher industrieller Transformation zu positionieren.
Bis zum Ende der 2010er Jahre und in die frühen 2020er Jahre hatte Thyssenkrupp eine radikale interne Transformation durchlaufen. Aus einer weitläufigen Industriegruppe, die mit dem Erbe ihrer Vergangenheit und den Folgen strategischer Fehltritte wie Steel Americas kämpfte, ging sie als schlankere Einheit hervor, die sich auf eine klarere Reihe von Industrie- und Technologiesegmenten konzentrierte. Der Verkauf ihres profitabelsten Segments, obwohl umstritten und ein bedeutender strategischer Wandel, wurde als notwendiger Schritt präsentiert, um die langfristige Lebensfähigkeit und strategische Neupositionierung der verbleibenden Gruppe zu sichern. Diese Transformation ebnete den Weg für eine zukünftige Ausrichtung, die sich auf die Kernkompetenzen der Industrie, Innovationen in Materialien und Ingenieurwesen sowie eine bedeutende Rolle im sich entwickelnden Bereich nachhaltiger industrieller Technologien konzentrierte, mit dem Ziel, das Vertrauen der Investoren wiederherzustellen und nachhaltige Rentabilität zu erreichen.