La transizione negli anni '90 e nel nuovo millennio ha segnato un periodo di profonda trasformazione per Target, caratterizzato da cambiamenti strategici, partnership innovative e sfide significative che hanno messo alla prova la sua resilienza. Dopo essersi affermata come una forza formidabile nel retail scontato, l'azienda ha cercato di approfondire il suo vantaggio competitivo perseguendo aggressivamente la sua strategia del 'cheap chic'. Questo ha comportato una serie di collaborazioni pionieristiche con designer e marchi di alto profilo, iniziando in modo particolare con l'architetto Michael Graves nel 1999. La partnership con Graves ha introdotto una linea esclusiva di articoli per la casa, dai tostapane ai bollitori, a un rivenditore di massa, rendendo il design accessibile a prezzi accessibili. Questa iniziativa, seguita da successi con designer come Isaac Mizrahi e case di moda come Liberty of London, non era semplicemente una serie di trucchi di marketing; queste collaborazioni hanno alterato fondamentalmente le percezioni dei consumatori sui prodotti dei negozi scontati. Hanno posizionato Target come una meta per uno stile e una competenza di design accessibili, sfidando direttamente i tradizionali grandi magazzini e i concorrenti di massa come Walmart e Kmart, che si concentravano principalmente solo sul prezzo. Questa mossa ha ampliato significativamente l'appeal di Target, attirando un pubblico più attento alla moda e al design, in particolare consumatori urbani e suburbani che valorizzavano l'estetica insieme al valore. La strategia si è rivelata molto efficace, contribuendo alla crescita costante delle vendite di Target durante la fine degli anni '90 e l'inizio degli anni 2000, spesso superando il settore retail più ampio.
Un cambiamento organizzativo cruciale è avvenuto nel 2000, quando la Dayton-Hudson Corporation ha ufficialmente cambiato nome in Target Corporation. Questo rebranding strategico ha segnalato la preminenza del marchio Target all'interno del suo portafoglio e una chiara strategia di disinvestimento per le sue tradizionali attività di grandi magazzini. Negli anni successivi, amati grandi magazzini regionali come Marshall Field's (venduto a May Department Stores nel 2004 per 3,2 miliardi di dollari) e Mervyn's (venduto a un gruppo di investimenti nel 2004 per 1,65 miliardi di dollari) sono stati disinvestiti o trasformati. Questa consolidazione dell'identità ha permesso un focus strategico più chiaro e un'allocazione delle risorse completamente a favore del concetto di retail Target, abbandonando asset non core per concentrarsi sul suo marchio più redditizio e riconosciuto. Durante questa era, Target ha anche ampliato i suoi formati di negozio, introducendo i negozi SuperTarget a metà degli anni '90. Questi formati più grandi, che superano tipicamente i 170.000 piedi quadrati, combinavano l'offerta tradizionale di merce generale con una sezione alimentare completa, mirando a catturare una quota maggiore della spesa settimanale delle famiglie. L'espansione nei generi alimentari ha posto Target in diretta concorrenza con i supermercati consolidati e la crescente presenza dei Walmart Supercenters. Sebbene siano stati di successo in alcuni mercati e abbiano contribuito ad aumentare le dimensioni del carrello, questi formati più grandi richiedevano significativi investimenti di capitale, presentavano nuove complessità logistiche nelle catene di approvvigionamento degli alimenti freschi e richiedevano una comprensione più profonda delle preferenze dei consumatori regionali per i prodotti deperibili.
All'inizio degli anni 2000, Target ha anche effettuato significativi investimenti nella sua presenza digitale e nelle capacità di e-commerce. Inizialmente, Target ha esternalizzato le sue operazioni online ad Amazon.com nel 2001, una strategia comune all'epoca per i rivenditori fisici che si confrontavano con l'emergente economia di internet. Tuttavia, riconoscendo l'importanza di possedere la propria esperienza e i dati dei clienti digitali, Target ha lanciato la propria piattaforma di e-commerce indipendente nel 2004. Sebbene i primi sforzi nel retail online abbiano affrontato una considerevole concorrenza da parte delle aziende di e-commerce pure e dalla rapida crescita di Amazon, la corporation ha riconosciuto la necessità strategica di una strategia omnicanale. Questo periodo ha comportato un continuo affinamento della sua piattaforma online, integrazione con i sistemi di inventario in negozio e sforzi per creare un'esperienza cliente senza soluzione di continuità attraverso i punti di contatto fisici e digitali. L'introduzione della Target REDcard, una carta di credito e debito proprietaria che offre un costante sconto del 5% su praticamente tutti gli acquisti, ha ulteriormente incentivato la fedeltà dei clienti e fornito preziose informazioni sui comportamenti dei consumatori, consentendo strategie di marketing e merchandising più mirate. La REDcard è rapidamente diventata un pilastro del programma di fedeltà di Target, aumentando significativamente il coinvolgimento dei clienti e stimolando visite ripetute, sebbene il suo sistema di archiviazione dati centralizzato abbia anche contribuito alla vulnerabilità dell'azienda durante la successiva violazione dei dati. Nel 2013, l'e-commerce rappresentava una porzione crescente, sebbene ancora modesta, delle vendite complessive di Target, evidenziando la continua sfida dei rivenditori fisici nell'adattarsi alla disruption digitale.
Tuttavia, quest'era di crescita e innovazione non è stata priva di significative avversità. La sfida più profonda è arrivata alla fine del 2013, quando Target ha subito una massiccia violazione dei dati che ha colpito circa 40 milioni di conti di carte di credito e debito e 70 milioni di registrazioni personali, inclusi nomi, indirizzi postali, numeri di telefono e indirizzi email. Questo incidente, avvenuto durante la critica stagione degli acquisti natalizi, ha avuto ripercussioni immediate e severe. Le vendite di Target sono diminuite significativamente nel quarto trimestre del 2013, con vendite comparabili in calo del 2,5% e un profitto in calo del 46% rispetto all'anno precedente. La violazione ha portato a una sostanziale perdita di fiducia dei consumatori, scatenando un'ampia attenzione mediatica e richieste di miglioramento della sicurezza informatica. I costi finanziari associati alle indagini, agli sforzi di riparazione, ai risarcimenti legali e ai servizi di monitoraggio del credito per i clienti colpiti hanno infine ammontato a centinaia di milioni di dollari, con stime che collocano il costo totale a oltre 200 milioni di dollari prima dei recuperi assicurativi. La violazione ha evidenziato gravi vulnerabilità nell'infrastruttura di sicurezza informatica aziendale e ha portato a una completa revisione dei protocolli di sicurezza IT di Target, della leadership e della gestione dei fornitori terzi. Questa crisi ha infine portato alle dimissioni di diversi dirigenti chiave, incluso l'amministratore delegato dell'epoca, Gregg Steinhafel, nel maggio 2014, sottolineando la gravità dell'impatto dell'incidente sulla governance aziendale, sul valore per gli azionisti e sulla percezione pubblica.
Le conseguenze della violazione dei dati hanno reso necessaria un periodo di intensa introspezione e riallineamento strategico. Brian Cornell è stato nominato CEO nell'agosto 2014, diventando il primo esterno a guidare l'azienda, incaricato di guidare Target attraverso questo periodo turbolento e di ristabilire la sua traiettoria di crescita. Sotto la guida di Cornell, Target ha avviato una strategia completa focalizzata sulla rivitalizzazione del suo core business e sul ri-engagement dei clienti. Questo ha incluso significativi investimenti nella tecnologia, in particolare nel potenziamento delle difese informatiche, nella modernizzazione della sua catena di approvvigionamento per migliorare l'efficienza e la velocità, e nel miglioramento dell'esperienza in negozio attraverso un merchandising, un layout e una formazione dei dipendenti migliorati. L'azienda ha anche iniziato a sperimentare con negozi di formato più piccolo (inizialmente chiamati TargetExpress, in seguito semplicemente "Target small format stores") in aree urbane e vicino ai campus universitari, riconoscendo le tendenze demografiche in evoluzione, la necessità di servire modelli di acquisto diversificati e la domanda di convenienza nei centri abitati densamente popolati. Queste iniziative, lanciate in città come Minneapolis e Chicago, rappresentavano uno sforzo concertato per adattarsi a un panorama retail in rapida evoluzione, in particolare all'aumento della dominanza dell'e-commerce e alle aspettative in cambiamento dei consumatori più giovani e urbani.
Ulteriori aggiustamenti strategici hanno incluso la dismissione della sua attività farmaceutica a CVS Health nel dicembre 2015 per circa 1,9 miliardi di dollari. Questa mossa ha permesso a Target di concentrarsi intensamente sui suoi punti di forza nel retail e di ridurre la complessità operativa in un settore sanitario altamente regolamentato e competitivo, fornendo ai suoi clienti accesso ai servizi farmaceutici estesi di CVS. Contemporaneamente, l'azienda ha semplificato le sue operazioni internazionali, che avevano faticato a guadagnare trazione sul mercato, portando infine alla dolorosa decisione di uscire completamente dal mercato canadese nell'aprile 2015, dopo solo due anni di operazioni. L'espansione canadese, che ha visto Target acquisire e convertire 124 negozi Zellers, ha comportato perdite ante imposte di 2,1 miliardi di dollari nel 2013 e 2014, attribuite a un'espansione aggressiva, inefficienze nella catena di approvvigionamento, difficoltà nel fissare prezzi competitivi e un fallimento nel risuonare con i consumatori canadesi. Queste azioni decisive, sebbene impegnative e costose, hanno dimostrato un impegno nella gestione disciplinata del portafoglio e un chiaro focus nel rafforzare il business domestico fondamentale. A metà degli anni 2010, Target era emersa da un periodo di significativi problemi operativi e reputazionali, avendo intrapreso trasformazioni fondamentali nella sua leadership, nei protocolli di sicurezza, nei formati di negozio e nelle priorità strategiche, posizionandosi per una rinnovata postura competitiva nel mercato retail fortemente contestato, con una chiara visione di sfruttare il suo patrimonio di "cheap chic" in un mondo sempre più digitale e omnicanale.