Der Übergang in die 1990er Jahre und das neue Jahrtausend läutete eine Phase tiefgreifender Transformation für Target ein, die durch strategische Wendepunkte, innovative Partnerschaften und erhebliche Herausforderungen geprägt war, die die Widerstandsfähigkeit des Unternehmens auf die Probe stellten. Nachdem sich das Unternehmen als eine formidable Kraft im Discount-Einzelhandel etabliert hatte, strebte es an, seinen Wettbewerbsvorteil zu vertiefen, indem es aggressiv seine „cheap chic“-Strategie verfolgte. Dies beinhaltete eine Reihe bahnbrechender Kooperationen mit hochkarätigen Designern und Marken, die 1999 mit dem Architekten Michael Graves ihren Anfang nahm. Die Partnerschaft mit Graves führte zu einer exklusiven Linie von Haushaltswaren, von Toastern bis hin zu Teekesseln, die einem Massenmarkt-Einzelhändler zugänglich gemacht wurden und Design zu erschwinglichen Preisen boten. Diese Initiative, gefolgt von erfolgreichen Unternehmungen mit Designern wie Isaac Mizrahi und Modehäusern wie Liberty of London, war nicht nur eine Reihe von Marketingaktionen; diese Kooperationen veränderten grundlegend die Wahrnehmung der Verbraucher von Discount-Ladenwaren. Sie positionierten Target als Zielort für erschwinglichen Stil und Designkompetenz und stellten eine direkte Herausforderung für traditionelle Kaufhäuser und Massenmarkt-Konkurrenten wie Walmart und Kmart dar, die sich hauptsächlich auf den Preis konzentrierten. Dieser Schritt erweiterte die Anziehungskraft von Target erheblich und zog eine modebewusste und designaffine Zielgruppe an, insbesondere städtische und vorstädtische Verbraucher, die Ästhetik neben Wertschätzung schätzten. Die Strategie erwies sich als äußerst erfolgreich und trug zum kontinuierlichen Umsatzwachstum von Target in den späten 1990er und frühen 2000er Jahren bei, oft mit einer besseren Leistung als der breitere Einzelhandelssektor.
Eine entscheidende organisatorische Veränderung fand im Jahr 2000 statt, als die Dayton-Hudson Corporation sich offiziell in Target Corporation umbenannte. Dieses strategische Rebranding signalisierte die Vorherrschaft der Marke Target innerhalb ihres Portfolios und eine klare Desinvestitionsstrategie für ihre traditionellen Kaufhausbestände. In den folgenden Jahren wurden beliebte regionale Kaufhäuser wie Marshall Field's (2004 für 3,2 Milliarden Dollar an May Department Stores verkauft) und Mervyn's (2004 für 1,65 Milliarden Dollar an eine Investmentgruppe verkauft) veräußert oder umgewandelt. Diese Identitätskonsolidierung ermöglichte einen klareren strategischen Fokus und eine Ressourcenallokation, die sich ganz auf das Einzelhandelskonzept von Target konzentrierte, indem nicht zum Kerngeschäft gehörende Vermögenswerte abgestoßen wurden, um sich auf die profitabelsten und bekanntesten Marken zu konzentrieren. In dieser Ära erweiterte Target auch seine Filialformate und führte in den mittleren 1990er Jahren SuperTarget-Filialen ein. Diese größeren Formate, die typischerweise mehr als 170.000 Quadratfuß umfassen, kombinierten das traditionelle Sortiment an allgemeinen Waren mit einem vollständigen Lebensmittelbereich, um einen größeren Anteil am wöchentlichen Haushaltsausgaben zu gewinnen. Die Expansion in den Lebensmittelbereich stellte Target in direkten Wettbewerb mit etablierten Supermärkten und der wachsenden Präsenz von Walmart Supercentern. Während diese größeren Formate in einigen Märkten erfolgreich waren und zu größeren Einkaufswagen führten, erforderten sie erhebliche Investitionen, stellten neue logistische Komplexitäten in der Frischwarenversorgungskette dar und verlangten ein tieferes Verständnis der regionalen Verbraucherpräferenzen für verderbliche Waren.
Die frühen 2000er Jahre sahen auch, dass Target erhebliche Investitionen in seine digitale Präsenz und E-Commerce-Fähigkeiten tätigte. Zunächst outsourcte Target seine Online-Operationen 2001 an Amazon.com, eine gängige Strategie zu dieser Zeit für stationäre Einzelhändler, die mit der aufkommenden Internetwirtschaft zu kämpfen hatten. Als Target jedoch erkannte, wie wichtig es war, das digitale Kundenerlebnis und die Daten selbst zu besitzen, startete das Unternehmen 2004 seine eigene unabhängige E-Commerce-Plattform. Während die frühen Bemühungen im Online-Einzelhandel erheblichen Wettbewerb durch reine E-Commerce-Unternehmen und das rasante Wachstum von Amazon ausgesetzt waren, erkannte das Unternehmen die strategische Notwendigkeit einer Omnichannel-Strategie. Diese Phase beinhaltete eine kontinuierliche Verfeinerung der Online-Plattform, die Integration mit den Lagerverwaltungssystemen im Geschäft und Bemühungen, ein nahtloses Kundenerlebnis über physische und digitale Kontaktpunkte hinweg zu schaffen. Die Einführung der Target REDcard, einer eigenen Kredit- und Debitkarte, die einen konstanten Rabatt von 5 % auf nahezu alle Einkäufe bietet, förderte zusätzlich die Kundenbindung und lieferte wertvolle Dateninsights zum Verbraucherverhalten, die gezieltere Marketing- und Merchandising-Strategien ermöglichten. Die REDcard wurde schnell zu einem Grundpfeiler des Treueprogramms von Target, steigerte die Kundenbindung erheblich und führte zu wiederholten Besuchen, obwohl die zentrale Datenspeicherung auch zur Anfälligkeit des Unternehmens während des späteren Datenlecks beitrug. Bis 2013 machte der E-Commerce einen wachsenden, wenn auch noch bescheidenen, Teil von Targets Gesamtumsatz aus, was die anhaltende Herausforderung der stationären Einzelhändler verdeutlichte, sich an die digitale Disruption anzupassen.
Diese Ära des Wachstums und der Innovation war jedoch nicht ohne erhebliche Widrigkeiten. Die tiefgreifendste Herausforderung trat Ende 2013 auf, als Target einen massiven Datenleck erlebte, das schätzungsweise 40 Millionen Kredit- und Debitkartenkonten und 70 Millionen persönliche Datensätze betraf, einschließlich Namen, Adressen, Telefonnummern und E-Mail-Adressen. Dieser Vorfall, der während der kritischen Feiertagseinkaufsaison stattfand, hatte sofortige und schwerwiegende Folgen. Targets Umsatz sank im vierten Quartal 2013 erheblich, wobei die vergleichbaren Filialumsätze um 2,5 % fielen und der Gewinn im Vergleich zum Vorjahr um 46 % zurückging. Das Datenleck führte zu einem erheblichen Verlust des Verbrauchervertrauens, was zu weitreichender Medienberichterstattung und Forderungen nach verbesserten Cybersicherheitsmaßnahmen führte. Die finanziellen Kosten, die mit Untersuchungen, Abhilfemaßnahmen, rechtlichen Vergleichen und Kreditüberwachungsdiensten für betroffene Kunden verbunden waren, beliefen sich letztendlich auf Hunderte von Millionen Dollar, wobei die Gesamtkosten auf über 200 Millionen Dollar vor Versicherungsrückzahlungen geschätzt wurden. Das Datenleck offenbarte schwerwiegende Schwachstellen in der Cybersicherheitsinfrastruktur des Unternehmens und führte zu einer vollständigen Überarbeitung von Targets IT-Sicherheitsprotokollen, der Führung und dem Management von Drittanbietern. Diese Krise führte letztendlich zum Rücktritt mehrerer wichtiger Führungskräfte, einschließlich des damaligen CEO Gregg Steinhafel, im Mai 2014, was die Schwere der Auswirkungen des Vorfalls auf die Unternehmensführung, den Shareholder-Wert und die öffentliche Wahrnehmung unterstrich.
Die Folgen des Datenlecks erforderten eine Phase intensiver Selbstreflexion und strategischer Neuausrichtung. Brian Cornell wurde im August 2014 zum CEO ernannt und war der erste externe Leiter des Unternehmens, der damit beauftragt war, Target durch diese turbulente Zeit zu steuern und die Wachstumsdynamik wiederherzustellen. Unter Cornells Führung initiierte Target eine umfassende Strategie, die sich auf die Revitalisierung des Kerngeschäfts und die Wiederansprache der Kunden konzentrierte. Dazu gehörten erhebliche Investitionen in Technologie, insbesondere in die Stärkung der Cybersicherheitsmaßnahmen, die Modernisierung der Lieferkette zur Verbesserung von Effizienz und Geschwindigkeit sowie die Verbesserung des Einkaufserlebnisses im Geschäft durch optimierte Warenpräsentation, Layout und Mitarbeiterschulung. Das Unternehmen begann auch, mit kleineren Filialformaten (zunächst TargetExpress, später einfach „Target kleine Formate“) in städtischen Gebieten und in der Nähe von Hochschulcampus zu experimentieren, um den sich wandelnden demografischen Trends, dem Bedarf an unterschiedlichen Einkaufsgewohnheiten und der Nachfrage nach Bequemlichkeit in dicht besiedelten Gebieten gerecht zu werden. Diese Initiativen, die in Städten wie Minneapolis und Chicago gestartet wurden, stellten einen konzertierten Versuch dar, sich an eine sich schnell verändernde Einzelhandelslandschaft anzupassen, insbesondere an die zunehmende Dominanz des E-Commerce und die sich verändernden Erwartungen jüngerer, städtischer Verbraucher.
Weitere strategische Anpassungen umfassten den Verkauf des Apothekengeschäfts an CVS Health im Dezember 2015 für etwa 1,9 Milliarden Dollar. Dieser Schritt ermöglichte es Target, sich intensiv auf seine Kernstärken im Einzelhandel zu konzentrieren und die operationale Komplexität in einem stark regulierten und wettbewerbsintensiven Gesundheitssektor zu reduzieren, während es seinen Kunden Zugang zu den umfangreichen Apothekendienstleistungen von CVS bot. Gleichzeitig straffte das Unternehmen seine internationalen Aktivitäten, die Schwierigkeiten hatten, Marktanteile zu gewinnen, was letztendlich zur schmerzhaften Entscheidung führte, den kanadischen Markt im April 2015 nach nur zwei Jahren Betrieb vollständig zu verlassen. Die kanadische Expansion, bei der Target 124 Zellers-Filialen erwarb und umwandelte, führte allein in den Jahren 2013 und 2014 zu einem Vorsteuerverlust von 2,1 Milliarden Dollar, der auf aggressive Expansion, Ineffizienzen in der Lieferkette, Schwierigkeiten bei der wettbewerbsfähigen Preisgestaltung und ein Versagen, bei kanadischen Verbrauchern anzukommen, zurückgeführt wurde. Diese entschlossenen Maßnahmen, obwohl herausfordernd und kostspielig, zeigten ein Engagement für diszipliniertes Portfoliomanagement und einen klaren Fokus auf die Stärkung des grundlegenden inländischen Geschäfts. Bis zur Mitte der 2010er Jahre hatte sich Target aus einer Phase erheblicher operationeller und reputationsbezogener Herausforderungen heraus entwickelt, nachdem es grundlegende Transformationen in seiner Führung, seinen Sicherheitsprotokollen, seinen Filialformaten und strategischen Prioritäten vorgenommen hatte, um sich für eine erneuerte Wettbewerbsposition im hart umkämpften Einzelhandelsmarkt zu positionieren, mit einer klaren Vision, sein Erbe des „cheap chic“ in einer zunehmend digitalen und omnichannel Welt zu nutzen.