Dopo la sua crescita straordinaria e il successo dell'IPO, Starbucks è entrata in una fase caratterizzata da una rapida espansione e da significative sfide interne ed esterne, che hanno reso necessaria una continua trasformazione. Alla fine degli anni '90 e all'inizio degli anni 2000, l'azienda si stava espandendo a un ritmo straordinario, aprendo centinaia, e presto migliaia, di negozi ogni anno. Ad esempio, nel 2000, Starbucks apriva in media tre nuovi negozi a livello globale ogni giorno, portando il suo conteggio mondiale a oltre 3.500 località. Questa strategia di crescita aggressiva ha rapidamente stabilito una presenza ubiqua, estendendo la sua impronta globale con le prime località internazionali in Giappone e Singapore nel 1996, seguite dal Regno Unito nel 1998 e dalla Cina continentale nel 1999. I ricavi dell'azienda sono aumentati notevolmente durante questo periodo, passando da circa 1,3 miliardi di dollari nel 1998 a 2,2 miliardi di dollari nel 2000 e oltre 4,1 miliardi di dollari entro il 2003, riflettendo il successo della sua espansione. Tuttavia, questo ritmo ha anche introdotto complessità legate alla saturazione del mercato in aree urbane chiave, al mantenimento della coerenza del marchio attraverso geografie diverse e alla scalabilità dell'efficienza operativa senza compromessi.
Con l'espansione globale, Starbucks ha affrontato la sfida sfumata di adattare il suo modello di caffetteria standardizzato a diverse preferenze culturali e paesaggi competitivi. Sebbene l'esperienza centrale di un "terzo luogo" tra casa e lavoro rimanesse fondamentale, erano frequentemente necessari aggiustamenti nelle offerte del menu - come un maggiore focus sulle bevande a base di tè nei mercati asiatici o articoli alimentari localizzati - nel design dei negozi e negli approcci di marketing per risuonare con le abitudini e i gusti dei consumatori locali. Contestualmente, è emersa una concorrenza crescente non solo da parte di caffetterie indipendenti, ma anche da altre grandi catene, in particolare McDonald's con il suo concetto di McCafé (che ha iniziato a espandersi a livello internazionale all'inizio degli anni 2000 prima del suo significativo lancio negli Stati Uniti) e Dunkin' Donuts, che ha enfatizzato sempre di più le sue offerte di caffè. Nei mercati internazionali, attori consolidati come Costa Coffee (particolarmente nel Regno Unito e in Europa) hanno presentato sfide formidabili. Questo ha intensificato la battaglia per la quota di mercato e la fedeltà dei consumatori. Le sfide normative sono diventate anche più pronunciate con la crescente scala e il profilo pubblico dell'azienda, in particolare riguardo alle pratiche lavorative, agli sforzi di sindacalizzazione e alle leggi locali sulla zonizzazione che talvolta resistevano all'afflusso di negozi a catena.
Internamente, la rapida scalabilità ha iniziato a mettere sotto pressione i processi operativi e, come hanno osservato alcuni analisti e la leadership dell'azienda, ha diluito aspetti dell'esperienza originale del marchio. L'imperativo per l'efficienza, guidato dal volume stesso di nuovi negozi e dipendenti, ha talvolta portato a pratiche che sono state percepite da alcuni come compromettenti la qualità artigianale della preparazione del caffè o l'atmosfera distintiva dei negozi. Questo includeva layout dei negozi standardizzati che a volte sembravano generici e l'introduzione di macchine per espresso automatizzate. A metà degli anni 2000, segni di problemi hanno iniziato a emergere. Howard Schultz, che si era dimesso da CEO nel 2000 per diventare Presidente e Chief Global Strategist, ha osservato un allontanamento dai valori fondamentali dell'azienda e un declino nell'esperienza del cliente. Ha notato pubblicamente problemi come l'uso diffuso di macchine per espresso automatizzate, che, pur accelerando il servizio, compromettevano l'arte del barista e il legame tattile con il processo di preparazione del caffè. La pressione per raggiungere obiettivi di crescita aggressivi ha spesso oscurato l'attenzione meticolosa ai dettagli che ha definito il successo iniziale di Starbucks.
All'inizio del 2008, in un periodo di significativa recessione economica globale - la nascente Grande Recessione ha avuto un impatto profondo sulla spesa discrezionale dei consumatori - e con vendite comparabili in calo, Schultz è tornato famosamente come CEO. Questo periodo critico lo ha visto avviare un'ampia "agenda di trasformazione". Le vendite comparabili di Starbucks negli Stati Uniti erano diventate negative, diminuendo del 6% nel secondo trimestre fiscale del 2008, e il prezzo delle sue azioni era sceso di quasi il 50% rispetto al picco del 2006, indicando una crisi di fiducia. Schultz ha riconosciuto che l'azienda aveva, nella sua incessante ricerca di crescita, "perso la sua anima". Gli sforzi di trasformazione hanno incluso decisioni difficili e di alto profilo, come la chiusura di circa 600 negozi statunitensi poco performanti nel 2008, principalmente quelli in prossimità o in mercati saturi, che hanno impattato circa 12.000 dipendenti. In particolare, il 26 febbraio 2008, Starbucks ha temporaneamente chiuso tutti i 7.100 negozi operati dall'azienda negli Stati Uniti per alcune ore per riqualificare i baristi sulla preparazione dell'espresso e sul servizio clienti. Questa mossa altamente simbolica, stimata costare all'azienda circa 6 milioni di dollari in vendite perse, mirava a sottolineare un rinnovato e inflessibile impegno per la qualità del prodotto e l'esperienza del cliente, anche a un significativo costo finanziario a breve termine.
L'agenda di trasformazione ha anche abbracciato significative innovazioni, in particolare nel campo digitale, riconoscendo il panorama dei consumatori in evoluzione plasmato dall'aumento dell'adozione degli smartphone e dalla domanda di comodità. Starbucks ha investito pesantemente nella tecnologia per migliorare la comodità e la fedeltà dei clienti. L'introduzione del programma Starbucks Rewards alla fine del 2008, inizialmente offrendo Wi-Fi gratuito e offerte personalizzate, si è rivelata un passo fondamentale. Questo è stato seguito dal rapido lancio di capacità di ordinazione e pagamento mobile, inclusa la funzionalità di Mobile Order & Pay, lanciata a livello nazionale negli Stati Uniti nel 2015. Queste piattaforme digitali non solo hanno semplificato il processo di ordinazione, riducendo significativamente i tempi di attesa e migliorando il flusso nei negozi, ma hanno anche fornito dati preziosi per campagne di marketing personalizzate, migliorando le previsioni operative e aumentando il coinvolgimento dei clienti, guidando affari ripetuti e favorendo una base di clienti altamente fedele. Nel 2016, Mobile Order & Pay da solo rappresentava una parte sostanziale delle transazioni durante le ore di punta in molti mercati urbani.
Durante questo periodo, Starbucks ha anche diversificato il suo portafoglio prodotti oltre il caffè tradizionale. L'azienda ha ampliato strategicamente le sue offerte alimentari, passando da semplici pasticcini a includere una gamma più ampia di panini per la colazione, articoli per il pranzo e, in seguito, la linea di cibo fresco "Mercato" in mercati selezionati. Riconoscendo la crescente domanda di comodità e consumo domestico, Starbucks ha sviluppato la sua linea di caffè istantaneo, Via Ready Brew, lanciata nel 2009, che è rapidamente diventata un venditore significativo e un concorrente diretto dei prodotti di caffè istantaneo e monodose tradizionali. Inoltre, Starbucks ha effettuato acquisizioni strategiche per aumentare la sua presenza in altre categorie di bevande premium. Questo includeva Evolution Fresh nel 2011, un'azienda di succhi spremuti a freddo, e, soprattutto, Teavana nel 2012 per circa 620 milioni di dollari, con l'obiettivo di catturare una quota maggiore del fiorente mercato del tè premium. Queste mosse miravano a catturare nuove fonti di reddito e a soddisfare preferenze dei consumatori più ampie, riducendo la dipendenza esclusivamente dalle vendite di caffè. Le sfide di integrazione delle acquisizioni e di espansione in nuove categorie di prodotto erano significative, richiedendo una gestione attenta delle catene di approvvigionamento, della coerenza del marchio e dell'esecuzione al dettaglio senza soluzione di continuità.
A metà degli anni 2010, Starbucks ha continuato la sua espansione internazionale con un rinnovato focus, in particolare in mercati ad alta crescita come la Cina, che è rapidamente diventata il suo secondo mercato più grande al di fuori degli Stati Uniti. Qui, ha adattato i suoi formati di negozio per includere spazi più grandi e più esperienziali progettati per incontri sociali e elementi architettonici locali, insieme ad adattamenti del menu, mantenendo meticolosamente la sua identità di marca fondamentale. L'azienda ha mirato a 5.000 negozi in Cina entro il 2021, un obiettivo che ha raggiunto in anticipo. Quest'era ha anche comportato la navigazione di un aumento della scrutinio sulla responsabilità sociale d'impresa (CSR), riflettendo una tendenza più ampia dell'industria e una crescente consapevolezza dei consumatori. Starbucks ha approfondito il suo impegno per l'approvvigionamento etico attraverso il suo programma CAFÉ (Coffee and Farmer Equity) Practices, sviluppato con Conservation International, che stabilisce standard per la trasparenza economica, la responsabilità sociale e la leadership ambientale nella sua catena di approvvigionamento del caffè. Gli sforzi per la sostenibilità ambientale, inclusi impegni per sviluppare tazze riciclabili, ridurre i rifiuti e migliorare l'efficienza energetica nei negozi, sono diventati anche più prominenti. Nel 2017, Howard Schultz si è nuovamente dimesso da CEO, passando le redini a Kevin Johnson, avendo guidato con successo l'azienda attraverso la sua trasformazione critica. Questa fase di trasformazione completa ha infine ridefinito Starbucks, spostandola da una catena di caffè in rapida espansione a un'azienda globale di bevande e vendita al dettaglio più resiliente, digitalmente integrata e diversificata, meglio attrezzata per affrontare un ambiente di mercato complesso e dinamico, tutto mentre cercava di recuperare e rafforzare il suo impegno fondamentale per la qualità e l'esperienza distintiva del cliente.