Con gli ostacoli legali in gran parte superati all'inizio del 1970—una sentenza critica della Corte Suprema del Texas nel dicembre 1970 confermò il diritto di Air Southwest di operare sostenendo il suo status intrastatale—l'azienda affrontò la sfida immediata di passare da un concetto difeso in tribunale a una compagnia aerea funzionale. Le prolungate battaglie legali, principalmente instigate da vettori consolidati come Braniff International Airways e Texas International Airlines, che cercavano di proteggere il loro dominio di mercato, sostenevano che le operazioni intrastatali di Air Southwest eludevano le normative federali sull'aviazione supervisionate dal Civil Aeronautics Board (CAB). Questa lunga lotta legale ha significativamente ridotto le riserve finanziarie e ritardato il lancio di oltre tre anni, costringendo la neonata compagnia a operare con un budget minimo. Il suo piano operativo iniziale prevedeva una flotta di quattro aerei Boeing 737-200, una decisione motivata dall'efficienza comprovata del tipo per voli a corto raggio, dalla sua idoneità per rapidi cambi di turno e dalla disponibilità di aerei usati sul mercato, che offrivano costi di acquisizione migliori rispetto ai modelli nuovi. Tuttavia, la pressione finanziaria rese necessaria una difficile decisione precoce: vendere uno dei quattro aerei pianificati per raccogliere capitale immediato, riducendo la flotta iniziale a tre, semplicemente per generare fondi sufficienti—stimati in 1,3 milioni di dollari—per iniziare le spese pre-operazionali essenziali e i voli iniziali. Questa disciplina finanziaria precoce, nata dalla necessità, sarebbe diventata un marchio distintivo dell'approccio dell'azienda alla gestione dei costi.
Il 18 giugno 1971, Air Southwest Co., che si era ufficialmente rinominata Southwest Airlines Co. in previsione del suo lancio pubblico, avviò i suoi voli programmati inaugurali. La rete iniziale aderiva rigorosamente al concetto originale del "Triangolo del Texas", collegando Dallas Love Field, Houston Hobby Airport e San Antonio International Airport. Questi aeroporti furono scelti deliberatamente poiché non erano i principali hub per altri vettori importanti all'epoca, che favorivano in gran parte il recentemente aperto Dallas/Fort Worth International (DFW) e il più grande Houston Intercontinental (IAH). La scelta di Southwest di aeroporti più piccoli, più accessibili e spesso meno congestionati nei centri città era una decisione strategica deliberata per ridurre le tasse di gate, minimizzare i ritardi del controllo del traffico aereo e offrire ai passeggeri un'esperienza di viaggio più conveniente, più vicina ai distretti commerciali metropolitani. Questa decisione tattica sottolineava l'impegno dell'azienda per l'efficienza operativa e la comodità dei passeggeri sin dalla sua nascita, posizionandola distintamente contro i modelli hub-and-spoke consolidati prevalenti nel settore.
I primi prodotti e servizi offerti da Southwest erano esplicitamente progettati per semplicità ed economicità, in netto contrasto con le offerte altamente regolamentate e intensive in termini di servizio delle compagnie aeree legacy. La compagnia aerea operava una singola classe di servizio, eliminando la complessità e i costi associati a configurazioni multi-classe e alla differenziazione dei servizi a terra e in volo. I servizi accessori erano minimi; le offerte a bordo si concentravano su bevande e snack di base, un netto distacco dai servizi di pasto forniti dalle compagnie aeree consolidate. La principale proposta di valore era frequenti partenze, affidabilità nelle prestazioni in orario e tariffe significativamente più basse rispetto a quelle offerte dai concorrenti. Ad esempio, Southwest introdusse una tariffa di 13 dollari per voli intrastatali, che era sostanzialmente inferiore alle tariffe prevalenti per i viaggi aerei e persino competitiva con il costo di guida o di viaggio in autobus tra le città del Texas. Questa sfida diretta sul prezzo iniziò immediatamente ad attrarre viaggiatori attenti al budget e coloro che cercavano opzioni di viaggio più flessibili, espandendo efficacemente il mercato totale per i viaggi aerei all'interno del Texas. Inizialmente, Southwest operava 12 voli di andata e ritorno giornalieri tra Dallas Love Field e Houston Hobby, e 6 voli di andata e ritorno tra Dallas Love Field e San Antonio International, fornendo un livello di frequenza precedentemente non disponibile per i viaggiatori intrastatali.
I primi sforzi di acquisizione clienti si concentrarono sulla comunicazione chiara di questo vantaggio tariffario e sulla comodità di un servizio frequente e diretto. Il mercato target inizialmente consisteva in viaggiatori d'affari che effettuavano viaggi di un giorno tra le città del Texas, per i quali la velocità e la frequenza erano cruciali, e passeggeri di piacere per i quali il viaggio aereo potrebbe essere stato precedentemente proibitivo a causa delle tariffe più elevate. Il marketing dell'azienda enfatizzava la facilità e l'economicità di volare con Southwest, spesso utilizzando campagne leggere e memorabili. Questa chiara differenziazione in un mercato abituato a tariffe elevate e procedure di prenotazione complesse si rivelò attraente per un segmento della popolazione che era stato poco servito o ignorato dai vettori consolidati. Una innovazione operativa critica implementata fin dall'inizio fu il rapido tempo di cambio per gli aerei—un processo successivamente soprannominato "turno di 20 minuti." Questo rapido tempo a terra, ottenuto attraverso procedure di imbarco semplificate, rifornimenti efficienti e squadre di terra coordinate, massimizzò i tassi di utilizzo degli aerei, consentendo a Southwest di operare più voli con una flotta più piccola, aumentando così la frequenza e riducendo i costi per miglio di posto disponibile. Questa efficienza operativa fu un fattore chiave nella sua capacità di offrire tariffe più basse in modo costante.
Costruire il team e stabilire una cultura aziendale furono fondamentali durante questo periodo formativo, in particolare sotto la guida di Herb Kelleher. Kelleher, inizialmente avvocato e successivamente assumendo ruoli esecutivi, coltivò un'etica organizzativa caratterizzata dall'empowerment dei dipendenti, da un genuino senso dell'umorismo e da un impegno incrollabile per il servizio clienti. Favorì una struttura organizzativa piatta e incoraggiò un ambiente rilassato e informale in cui i dipendenti erano incoraggiati a prendere iniziative, risolvere problemi e interagire genuinamente con i passeggeri. Questa cultura distintiva, spesso descritta come irriverente e amante del divertimento, servì a un duplice scopo: motivò i dipendenti, contribuendo a un'elevata produttività e a tassi di assenteismo e turnover notevolmente inferiori rispetto alla media del settore, e differenziò il marchio agli occhi del pubblico viaggiante, creando una base di clienti fedele anche in mezzo a una intensa concorrenza tariffaria. Lo stile di leadership visibile di Kelleher e la comunicazione diretta divennero fondamentali per l'identità distintiva di Southwest.
I primi round di finanziamento furono eccezionalmente difficili, date le ampie battaglie legali e la natura capital-intensive del settore aereo. L'azienda si affidò a una combinazione di investimenti azionari da parte di individui, inclusi i suoi fondatori e i primi sostenitori, e a una rete di finanziatori regionali che credevano nel modello intrastatale. Le sfide finanziarie furono costanti, in particolare di fronte ai prezzi aggressivi dei concorrenti. Braniff, ad esempio, rispose all'ingresso di Southwest introducendo le proprie tariffe "Texas Shoot-Out" di 13 dollari su rotte concorrenti, specificamente progettate per far fallire la neonata compagnia aerea. I registri aziendali indicano che Southwest spesso dovette mantenere un controllo estremamente rigoroso sulle spese e innovare costantemente per rimanere finanziariamente sostenibile. Questo periodo di intensa competizione rafforzò la necessità di una rigorosa efficienza operativa e di una struttura dei costi disciplinata e a basso costo, costringendo la compagnia aerea a scrutinare continuamente ogni spesa.
Nonostante i significativi ostacoli e lo scetticismo prevalente dell'industria riguardo al suo modello non convenzionale, Southwest raggiunse diversi traguardi precoci che convalidarono il suo modello di business. Nel suo secondo anno completo di operazioni, nel 1972, l'azienda riportò un utile netto di 693.000 dollari su ricavi di circa 5,9 milioni di dollari, un risultato notevole per una startup in un'industria capital-intensive che affrontava una concorrenza radicata. Questa iniziale redditività dimostrò che la sua strategia a basso costo e alta frequenza, punto a punto, era effettivamente valida e poteva generare flussi di cassa positivi. Nel 1973, la compagnia aerea aveva trasportato oltre mezzo milione di passeggeri, mostrando una significativa penetrazione del mercato. La capacità dell'azienda di generare flussi di cassa e dimostrare un robusto mercato per il suo servizio differenziato nonostante il potere consolidato dei vettori più grandi fu un indicatore cruciale del suo potenziale per un successo sostenuto. Questa convalida precoce del mercato, ottenuta contro odds formidabili e in sfida alle norme consolidate dell'industria, stabilì Southwest Airlines come una forza credibile e dirompente all'interno del mercato intrastatale del Texas, ponendo un precedente per la sua futura traiettoria oltre i confini statali e, infine, per la più ampia deregolamentazione dell'industria aerea.