Mit den rechtlichen Hürden, die bis Anfang 1970 weitgehend überwunden waren – ein entscheidendes Urteil des Obersten Gerichtshofs von Texas im Dezember 1970 bestätigte das Recht von Air Southwest, zu operieren, indem es seinen intrastaatlichen Status aufrechterhielt – sah sich das Unternehmen der unmittelbaren Herausforderung gegenüber, von einem im Gericht verteidigten Konzept zu einer funktionierenden Fluggesellschaft überzugehen. Die langwierigen Rechtsstreitigkeiten, die hauptsächlich von etablierten Fluggesellschaften wie Braniff International Airways und Texas International Airlines angestoßen wurden, die ihre Marktstellung schützen wollten, behaupteten, dass die intrastaatlichen Operationen von Air Southwest die bundesstaatlichen Luftfahrtvorschriften, die vom Civil Aeronautics Board (CAB) überwacht wurden, umgingen. Dieser langwierige Rechtsstreit führte zu einer erheblichen Erschöpfung der finanziellen Rücklagen und verzögerte den Start um mehr als drei Jahre, was das neu gegründete Unternehmen zwang, mit einem minimalen Budget zu arbeiten. Der ursprüngliche Betriebsplan sah eine Flotte von vier Boeing 737-200 Flugzeugen vor, eine Entscheidung, die durch die nachgewiesene Effizienz des Typs für Kurzstreckenflüge, seine Eignung für schnelle Umschläge und die Verfügbarkeit gebrauchter Flugzeuge auf dem Markt, die bessere Anschaffungskosten im Vergleich zu neuen Modellen boten, motiviert war. Die finanzielle Belastung erforderte jedoch eine schwierige frühe Entscheidung: den Verkauf eines der vier geplanten Flugzeuge, um sofort Kapital zu beschaffen, wodurch die ursprüngliche Flotte auf drei reduziert wurde, um genügend Mittel – geschätzte 1,3 Millionen Dollar – zu generieren, um wesentliche Vorbetriebskosten und erste Flüge zu beginnen. Diese frühe finanzielle Disziplin, die aus der Notwendigkeit geboren wurde, sollte ein Markenzeichen des Unternehmensansatzes zur Kostenkontrolle werden.
Am 18. Juni 1971 nahm Air Southwest Co., die sich offiziell als Southwest Airlines Co. umbenannt hatte, um sich auf ihren öffentlichen Start vorzubereiten, ihre ersten planmäßigen Flüge auf. Das anfängliche Netzwerk hielt sich strikt an das ursprüngliche Konzept des "Texas Triangle", das Dallas Love Field, den Houston Hobby Airport und den San Antonio International Airport verband. Diese Flughäfen wurden absichtlich ausgewählt, da sie zu dieser Zeit nicht die Hauptdrehkreuze anderer großer Fluggesellschaften waren, die weitgehend den neu eröffneten Dallas/Fort Worth International (DFW) und dem größeren Houston Intercontinental (IAH) den Vorzug gaben. Die Wahl von Southwest, kleinere, zugänglichere und oft weniger überlastete Stadtflughäfen zu nutzen, war eine bewusste strategische Entscheidung, um die Gate-Gebühren zu senken, Luftverkehrskontrollverzögerungen zu minimieren und den Passagieren ein bequemeres Reiseerlebnis näher an den Geschäftsvierteln der Metropolen zu bieten. Diese taktische Entscheidung unterstrich das Engagement des Unternehmens für betriebliche Effizienz und Passagierkomfort von Anfang an und positionierte es deutlich gegen die etablierten Hub-and-Spoke-Modelle, die in der Branche vorherrschten.
Die ersten Produkte und Dienstleistungen, die Southwest anbot, waren ausdrücklich auf Einfachheit und Kosteneffizienz ausgelegt, im krassen Gegensatz zu den stark regulierten und serviceintensiven Angeboten der etablierten Fluggesellschaften. Die Fluggesellschaft betrieb eine einzige Serviceklasse, wodurch die Komplexität und die Kosten, die mit Mehrklassenkonfigurationen und der damit verbundenen Differenzierung von Boden- und Borddiensten verbunden waren, entfielen. Die zusätzlichen Dienstleistungen waren minimal; das Bordangebot konzentrierte sich auf grundlegende Getränke und Snacks, ein deutlicher Abgang von den Mahlzeiten, die von den etablierten Fluggesellschaften angeboten wurden. Das Hauptwertversprechen bestand in häufigen Abflügen, zuverlässiger Pünktlichkeit und erheblich niedrigeren Tarifen als die der Wettbewerber. So führte Southwest einen Tarif von 13 Dollar für intrastaatliche Flüge ein, der deutlich unter den geltenden Preisen für Flugreisen lag und sogar wettbewerbsfähig mit den Kosten für Autofahrten oder Busreisen zwischen den texanischen Städten war. Diese direkte Preisherausforderung begann sofort, budgetbewusste Reisende und solche, die flexiblere Reiseoptionen suchten, anzuziehen und erweiterte effektiv den Gesamtmarkt für Flugreisen innerhalb Texas. Zunächst betrieb Southwest 12 tägliche Hin- und Rückflüge zwischen Dallas Love Field und Houston Hobby sowie 6 Hin- und Rückflüge zwischen Dallas Love Field und dem San Antonio International, was ein Maß an Frequenz bot, das zuvor für intrastaatliche Reisende nicht verfügbar war.
Frühe Kundenakquise-Bemühungen konzentrierten sich darauf, diesen Tarifvorteil und die Bequemlichkeit des häufigen, direkten Services klar zu kommunizieren. Der Zielmarkt bestand zunächst aus Geschäftsreisenden, die Tagesausflüge zwischen den texanischen Städten unternahmen, für die Geschwindigkeit und Frequenz entscheidend waren, sowie aus Freizeitreisenden, für die Flugreisen zuvor aufgrund höherer Tarife möglicherweise unerschwinglich gewesen waren. Das Marketing des Unternehmens betonte die Einfachheit und Erschwinglichkeit des Fliegens mit Southwest und verwendete oft unbeschwerte, einprägsame Kampagnen. Diese klare Differenzierung in einem Markt, der an hohe Tarife und komplexe Buchungsverfahren gewöhnt war, erwies sich als attraktiv für einen Teil der Bevölkerung, der von den etablierten Fluggesellschaften unterversorgt oder ignoriert worden war. Eine entscheidende betriebliche Innovation, die von Anfang an umgesetzt wurde, waren die schnellen Umschlagzeiten für Flugzeuge – ein Prozess, der später als "20-Minuten-Umschlag" bezeichnet wurde. Diese schnelle Bodenzeit, erreicht durch optimierte Boarding-Verfahren, effizientes Betanken und koordinierte Bodencrews, maximierte die Auslastungsraten der Flugzeuge, was Southwest ermöglichte, mit einer kleineren Flotte mehr Flüge durchzuführen, wodurch die Frequenz erhöht und die Kosten pro verfügbarem Sitzplatzmeile gesenkt wurden. Diese betriebliche Effizienz war ein Schlüsselfaktor für die Fähigkeit, konsequent niedrigere Tarife anzubieten.
Der Aufbau des Teams und die Etablierung einer Unternehmenskultur waren in dieser prägenden Phase von größter Bedeutung, insbesondere unter der Leitung von Herb Kelleher. Kelleher, der zunächst als Rechtsberater diente und später mehr Führungsrollen übernahm, pflegte eine organisatorische Ethik, die durch Mitarbeiterempowerment, einen echten Sinn für Humor und ein unerschütterliches Engagement für den Kundenservice gekennzeichnet war. Er förderte eine flache Organisationsstruktur und ermutigte ein entspanntes, informelles Umfeld, in dem die Mitarbeiter ermutigt wurden, Initiative zu ergreifen, Probleme zu lösen und sich wirklich mit den Passagieren zu engagieren. Diese distinctive Kultur, die oft als respektlos und lebenslustig beschrieben wird, hatte einen doppelten Zweck: Sie motivierte die Mitarbeiter, was zu hoher Produktivität und bemerkenswert niedrigeren Fehlzeiten und Fluktuationsraten im Vergleich zum Branchendurchschnitt führte, und sie unterschied die Marke in den Augen der reisenden Öffentlichkeit und schuf eine loyale Kundenbasis, selbst inmitten intensiver Tarifkonkurrenz. Kellehers sichtbarer Führungsstil und direkte Kommunikation wurden grundlegend für Southwest's einzigartige Identität.
Die ersten Finanzierungsrunden waren außergewöhnlich herausfordernd, angesichts der umfangreichen Rechtsstreitigkeiten und der kapitalintensiven Natur des Fluggeschäfts. Das Unternehmen war auf eine Kombination aus Eigenkapitalinvestitionen von Einzelpersonen, einschließlich seiner Gründer und frühen Unterstützer, sowie einem Netzwerk regionaler Kreditgeber angewiesen, die an das intrastaatliche Modell glaubten. Finanzielle Herausforderungen waren konstant, insbesondere angesichts der aggressiven Preisgestaltung durch Wettbewerber. Braniff beispielsweise reagierte auf den Eintritt von Southwest, indem sie eigene, passende 13-Dollar-"Texas Shoot-Out"-Tarife auf konkurrierenden Strecken einführte, die speziell darauf abzielten, die neu gegründete Fluggesellschaft aus dem Geschäft zu drängen. Unternehmensunterlagen zeigen, dass Southwest oft extrem strengen Kontrolle über Ausgaben aufrechterhalten und ständig innovativ sein musste, um finanziell tragfähig zu bleiben. Diese Phase intensiven Wettbewerbs verstärkte die Notwendigkeit strikter betrieblicher Effizienz und einer disziplinierten, kostengünstigen Struktur, was die Fluggesellschaft zwang, jede Ausgabe ständig zu überprüfen.
Trotz der erheblichen Hürden und des vorherrschenden Branchenskeptizismus gegenüber ihrem unkonventionellen Modell erreichte Southwest mehrere frühe Meilensteine, die ihr Geschäftsmodell validierten. Im zweiten vollen Betriebsjahr, 1972, meldete das Unternehmen einen Nettogewinn von 693.000 Dollar bei Einnahmen von etwa 5,9 Millionen Dollar, eine bemerkenswerte Leistung für ein Start-up in einer kapitalintensiven Branche, die mit fest etablierten Wettbewerbern konfrontiert war. Diese anfängliche Rentabilität zeigte, dass ihre kostengünstige, hochfrequente, Punkt-zu-Punkt-Strategie tatsächlich tragfähig war und positiven Cashflow generieren konnte. Bis 1973 hatte die Fluggesellschaft über eine halbe Million Passagiere transportiert, was eine signifikante Marktdurchdringung zeigte. Die Fähigkeit des Unternehmens, Cashflow zu generieren und einen robusten Markt für seinen differenzierten Service trotz der etablierten Macht größerer Fluggesellschaften zu demonstrieren, war ein entscheidender Indikator für sein Potenzial für nachhaltigen Erfolg. Diese frühe Marktvalidierung, die gegen formidable Widrigkeiten und im Widerspruch zu etablierten Branchenstandards gesichert wurde, etablierte Southwest Airlines als eine glaubwürdige und disruptive Kraft im texanischen intrastaatlichen Markt und setzte einen Präzedenzfall für ihre zukünftige Entwicklung über die Staatsgrenzen hinaus und letztendlich für die breitere Deregulierung der Flugindustrie.