Nach dem Durchbruch des TGV trat die SNCF in eine langwierige Phase erheblicher Transformation ein, die größtenteils durch sich entwickelnde Verkehrspolitiken der Europäischen Union, technologische Fortschritte und sich verändernde Marktdynamiken vorangetrieben wurde. Die Initiativen des Binnenmarktes der EU strebten schrittweise an, die Eisenbahnleistungen zu liberalisieren und sich von nationalen Monopolen zu einem wettbewerbsfähigeren, grenzüberschreitenden Modell zu bewegen. Dieser Paradigmenwechsel, der durch eine Reihe von legislativen "Eisenbahnpaketen", beginnend in den frühen 2000er Jahren, kodifiziert wurde, erforderte grundlegende strukturelle und operationale Veränderungen innerhalb der SNCF und stellte ihre traditionelle Identität als vertikal integrierten Anbieter öffentlicher Dienstleistungen in Frage. Die Richtlinien, insbesondere das erste Eisenbahnpaket von 2001, verlangten die Trennung des Infrastrukturmanagements von der Zugbetrieb, mit dem Ziel, einen fairen und diskriminierungsfreien Zugang für neue Anbieter zu nationalen Eisenbahnnetzen zu schaffen. Dieser externe Druck zwang die SNCF, eine Reihe tiefgreifender interner Reformen zu initiieren, die darauf abzielten, ihre Operationen zu entflechten und sich an ein zunehmend wettbewerbsorientiertes Umfeld anzupassen, während sie weiterhin ihren umfangreichen Verpflichtungen im Bereich öffentlicher Dienstleistungen im gesamten französischen Territorium nachkam.
Eine der bedeutendsten strukturellen Transformationen war die Gründung von Réseau Ferré de France (RFF) im Jahr 1997. Diese Einheit wurde gegründet, um die nationale Eisenbahninfrastruktur, einschließlich Gleise, Signalsysteme, Bahnhöfe und Grundstücke, zu besitzen und zu verwalten, während die SNCF die Verantwortung für den Betrieb von Zügen und die Vermarktung von Dienstleistungen behielt. Diese Trennung, die ähnliche Reformen in ganz Europa widerspiegelte, sollte Transparenz bei den Infrastrukturkosten einführen und den Eintritt anderer Eisenbahnunternehmen in das französische Netz erleichtern, indem eine klare, separate Einheit für den Netz-Zugang und die Gebühren verantwortlich gemacht wurde. RFF übernahm einen erheblichen Teil der von der SNCF angesammelten Infrastrukturverschuldung, die auf mehrere zehn Milliarden Euro geschätzt wurde, mit dem Hauptziel, diese finanzielle Belastung unabhängig vom Zugbetrieb zu verwalten und zu reduzieren. Obwohl diese Trennung darauf abzielte, eine größere Effizienz und Marktzugang zu fördern, führte sie zu einer neuen Komplexität in der Beziehung zwischen dem Netzbesitzer und dem Hauptbetreiber, der SNCF. Komplexe vertragliche und finanzielle Vereinbarungen mussten für die Gleiszugangsgebühren und die Wartung ausgehandelt werden, was oft zu Spannungen und operationale Herausforderungen hinsichtlich Investitionsprioritäten und Kostenverteilung führte. Diese Trennung stellte einen erheblichen Bruch mit dem integrierten Modell dar, das die SNCF seit ihrer Gründung geprägt hatte, und veränderte ihre interne Struktur und finanzielle Verantwortlichkeit erheblich.
Gleichzeitig begann die SNCF mit einer Strategie der internationalen Expansion, indem sie die Grenzen eines rein nationalen Fokus innerhalb eines liberalisierten europäischen Marktes erkannte und die Chancen nutzte, die sich aus der grenzüberschreitenden Konnektivität ergaben. Das Unternehmen spielte eine entscheidende Rolle bei der Entwicklung ikonischer grenzüberschreitender Hochgeschwindigkeitsdienste wie Eurostar, der Paris und Brüssel mit London durch den Eurotunnel verband (1994 gestartet), und Thalys, der Paris, Brüssel, Amsterdam und Köln verband (1996 gestartet). Diese Unternehmungen, die oft als gemeinsame Tochtergesellschaften mit anderen europäischen Nationalbahnen (z.B. belgische SNCB, British Rail, niederländische NS, deutsche DB) gegründet wurden, ermöglichten es der SNCF, ihr Hochgeschwindigkeitswissen international zu nutzen, neue Einnahmequellen und Passagiermärkte zu erschließen und ihre Position als führendes Unternehmen im europäischen Hochgeschwindigkeitsverkehr zu festigen. Über den Betrieb von Zügen hinaus erweiterte die SNCF auch ihre Beratungs- und Ingenieurtätigkeiten weltweit durch Tochtergesellschaften wie Systra, die Expertise im Bereich Eisenbahndesign, -bau und -betrieb für Projekte weltweit bereitstellte. Darüber hinaus wurde ihre Tochtergesellschaft Keolis zu einem bedeutenden internationalen Akteur im Management des städtischen und regionalen öffentlichen Verkehrs, indem sie Bus-, Straßenbahn- und Stadtbahnnetze auf mehreren Kontinenten betrieb, einschließlich Nordamerika, Australien und dem Vereinigten Königreich. Diese strategische Diversifizierung unterstrich eine klare Wende hin zu einer breiteren internationalen Transport- und Logistikgruppe, anstatt nur ein nationaler Eisenbahnbetreiber zu sein.
Intern sah sich das Unternehmen erheblichen finanziellen und operationale Herausforderungen gegenüber. Die finanzielle Belastung durch die Instandhaltung eines umfangreichen, alternden nationalen Netzes, gekoppelt mit den laufenden, massiven Investitionen, die für den Bau von Hochgeschwindigkeitsstrecken erforderlich waren (wie die LGV Est, die Paris mit Ostfrankreich und Deutschland verbindet, und die LGV Sud Europe Atlantique, die Tours mit Bordeaux verbindet), setzte die Bilanz der SNCF erheblich unter Druck. Bis zur Mitte der 2010er Jahre war die Verschuldung des nationalen Schienennetzes, die größtenteils von RFF und später von SNCF Réseau geerbt wurde, auf über 40 Milliarden Euro angestiegen, was zu einer anhaltenden Belastung der Rentabilität und Investitionsfähigkeit führte. Die Balance zwischen der Mission des öffentlichen Dienstes – der Gewährleistung eines erschwinglichen Zugangs zur Eisenbahn in allen Regionen, einschließlich weniger profitabler lokaler Linien (TER-Dienste), oft im Rahmen von öffentlichen Dienstverträgen – und dem zunehmenden Imperativ der kommerziellen Rentabilität wurde zu einer kontinuierlichen Spannung. Auch die Arbeitsbeziehungen waren komplex, da vorgeschlagene Reformen, insbesondere solche, die den Beschäftigungsstatus und die Rentenregelungen betrafen, oft auf heftigen Widerstand von mächtigen Eisenbahngewerkschaften stießen, die sich um die Arbeitsplatzsicherheit und die potenzielle Erosion der Werte des öffentlichen Dienstes sorgten. Streiks, manchmal langwierig, beeinflussten die Zuverlässigkeit des Dienstes, die Passagierzahlen und die finanzielle Leistung, was oft zu Millionen von Euro an entgangenen Einnahmen führte. Das Unternehmen musste sich an den zunehmenden Wettbewerb durch Billigfluggesellschaften (z.B. easyJet, Ryanair), Mitfahrdienste (z.B. BlaBlaCar, das sich in den 2010er Jahren schnell ausbreitete) und schließlich Fernbusanbieter (die in Frankreich 2015 mit dem "Macron-Gesetz" liberalisiert wurden) anpassen. Dies erforderte eine aggressivere kommerzielle Haltung, die Einführung wettbewerbsfähiger Angebote wie Ouigo (der erfolgreiche Low-Cost-TGV-Service der SNCF, der 2013 eingeführt wurde) und einen erneuten Fokus auf das Kundenerlebnis, flexible Preisstrategien und Serviceinnovationen, um Passagiere zu gewinnen und zu halten.
Zu Beginn des 21. Jahrhunderts diversifizierte und reorganisierte die SNCF ihre Operationen weiter, indem sie spezialisierte Geschäftseinheiten für verschiedene Segmente schuf, wie SNCF Voyageurs für den nationalen und regionalen Personenverkehr (einschließlich TGV, Intercités und TER), SNCF Gares & Connexions für das Management und die Entwicklung von Bahnhöfen und SNCF Fret für Frachtleistungen. Diese Reorganisation zielte darauf ab, den Managementfokus, die finanzielle Verantwortlichkeit und die Agilität innerhalb jedes Sektors zu verbessern, um maßgeschneiderte Antworten auf unterschiedliche Marktnachfragen und regulatorische Rahmenbedingungen zu ermöglichen. Zum Beispiel ermöglichte die Schaffung separater Einheiten eine klarere finanzielle Berichterstattung und Leistungsbewertung für jede Geschäftslinie, ein kritischer Schritt zur Vorbereitung auf die Marktliberalisierung. Das Unternehmen nahm auch die Digitalisierung an und investierte stark in Online-Ticketplattformen (z.B. OUI.sncf, später umbenannt in SNCF Connect, die eine führende Reise-App in Frankreich wurde), Echtzeitsysteme für Informationen und multimodale Reise-Apps, die die Eisenbahn mit anderen Transportoptionen integrierten. Diese digitalen Initiativen waren entscheidend für die Verbesserung der operationale Effizienz, die Verbesserung der gesamten Passagierreise und die Wettbewerbsfähigkeit in einer sich schnell entwickelnden digitalen Landschaft, während sie den modernen Verbraucherwartungen an Bequemlichkeit, Geschwindigkeit und Konnektivität gerecht wurden. Die Entwicklung ausgeklügelter Datenanalysefähigkeiten informierte zudem die Entscheidungsfindung in den Bereichen Preisgestaltung, Kapazitätsmanagement und Personalisierung des Kundenservice.
In einer wegweisenden Reihe von Reformen, die 2020 ihren Höhepunkt erreichten, verabschiedete die französische Regierung Gesetze, die den rechtlichen Status und die Finanzstruktur der SNCF grundlegend veränderten. Das Unternehmen wechselte von einem statut EPIC (Établissement public à caractère industriel et commercial), einem öffentlichen industriellen und kommerziellen Unternehmen, zu einer société anonyme (Aktiengesellschaft), die vollständig im Besitz des Staates ist. Diese Änderung, die den staatlichen Besitz beibehielt, zielte darauf ab, der SNCF größere Managementflexibilität zu bieten, ihre finanziellen Verantwortlichkeiten zu klären und sie auf den vollständigen Wettbewerb im nationalen Personenverkehrsmarkt bis Dezember 2020 für internationale Dienste und 2021 für nationale Dienste vorzubereiten, was mit den breiteren europäischen Liberalisierungsfristen übereinstimmte. Ein zentraler Bestandteil dieser Reformen war die Re-Integration von RFF (das 2015 in SNCF Réseau umbenannt wurde und für die Infrastruktur verantwortlich war) und SNCF Mobilités (der Betriebsarm) unter einer einheitlichen öffentlichen Gruppe, der SNCF, im Jahr 2020. Kritisch war, dass der Staat gleichzeitig zustimmte, 35 Milliarden Euro der historischen Schulden des nationalen Schienennetzes zu übernehmen, was die Gruppe erheblich entlastete und eine gesündere finanzielle Basis schuf. Diese Reformen beendeten auch umstritten die spezifische Beschäftigungsstatus der cheminots (Eisenbahner), einschließlich garantierter Beschäftigung, automatischer jährlicher Gehaltserhöhungen und Regelungen zur Frühpensionierung, für neue Einstellungen ab Januar 2020. Dieser strategisch bedeutende Schritt adressierte langjährige Kritiken bezüglich der hohen Betriebskosten des Unternehmens und zielte darauf ab, eine wettbewerbsfähigere Kostenstruktur für zukünftige Einstellungen zu schaffen, obwohl er erhebliche soziale Unruhen und Streikaktionen auslöste.
Diese Ära der Transformation hat die SNCF grundlegend von einer monolithischen nationalen Eisenbahn in eine diversifizierte, international aktive Unternehmensgruppe umgestaltet, die in einem komplexen regulatorischen und intensiv wettbewerbsorientierten Umfeld operiert. Während ihre Kernmission weiterhin die Bereitstellung von Schienenverkehr ist, haben sich die rechtlichen, strukturellen, operationale und kommerziellen Mechanismen, durch die sie diese Mission erfüllt, grundlegend verändert. Die Herausforderungen der fortlaufenden Infrastrukturmodernisierung, die verbleibende Schuldenlast (auch nach staatlicher Intervention) und der intensive Wettbewerb sowohl von anderen Eisenbahnbetreibern als auch von alternativen Transportmodi bestehen weiterhin. Doch durch strategische Reorganisation, internationale Expansion und kontinuierliche digitale Innovation hat die SNCF eine bemerkenswerte Anpassungsfähigkeit gezeigt. Sie hat sich erfolgreich positioniert, um den liberalisierten europäischen Eisenbahnmarkt zu navigieren, ihre Führungsposition im Hochgeschwindigkeitsverkehr zu behaupten und sich in einen widerstandsfähigen, multimodalen Transport- und Logistikakteur des 21. Jahrhunderts zu transformieren.