La traiettoria di Ito-Yokado entrò in un profondo periodo di trasformazione all'inizio degli anni '90, culminando in un cambiamento drammatico da un rivenditore multi-formato di grande successo a livello domestico a un conglomerato globale. Questa era fu caratterizzata da audaci manovre strategiche, intensa concorrenza interna e una ristrutturazione fondamentale che avrebbe ridefinito la sua identità aziendale.
L'evento più significativo di questa fase fu l'acquisizione della Southland Corporation, la società madre americana originale e franchisor di 7-Eleven, Inc. Southland aveva affrontato gravi difficoltà finanziarie alla fine degli anni '80, principalmente a causa di un leveraged buyout (LBO) nel 1987 da parte della famiglia Thompson, che gravò l'azienda con circa 4,9 miliardi di dollari di debito. Nel 1990, Southland era sull'orlo della bancarotta. Riconoscendo il potenziale di garantire i diritti di proprietà intellettuale globale del marchio 7-Eleven, di grande successo, Ito-Yokado, attraverso la sua sussidiaria in rapida espansione e altamente redditizia, Seven-Eleven Japan Co., Ltd., aumentò strategicamente la sua partecipazione. Inizialmente, Seven-Eleven Japan fornì un'assistenza finanziaria critica, iniettando 430 milioni di dollari in Southland nel marzo 1990 in cambio del 70% di 7-Eleven, Inc., la società operativa statunitense. Questo fu seguito da un'acquisizione completa della restante Southland Corporation (che fu successivamente rinominata 7-Eleven, Inc.) nel 1991. A questo punto, Ito-Yokado aveva investito oltre 1 miliardo di dollari, diventando il proprietario di maggioranza e invertendo di fatto la relazione tra licenziante e licenziatario. Questa mossa senza precedenti per un rivenditore giapponese all'epoca segnalò l'ambizione di Ito-Yokado di estendere la sua eccellenza operativa a livello mondiale e di garantire il controllo sul marchio globale 7-Eleven, che nel frattempo operava in numerosi mercati internazionali.
Questa acquisizione segnò l'inizio dell'integrazione di un'operazione internazionale complessa con dinamiche di mercato e culture aziendali diverse. L'esperienza di Seven-Eleven Japan, affinata in due decenni, nella gestione precisa dell'inventario, nello sviluppo sofisticato di alimenti freschi, nella tecnologia avanzata per i punti vendita (POS) per l'analisi delle vendite in tempo reale e in un sistema di distribuzione altamente efficiente fu successivamente applicata alle operazioni statunitensi in difficoltà. Gli sforzi di integrazione si concentrarono su ristrutturazioni dei negozi, assortimenti di merce localizzati, introduzione di programmi di alimenti freschi di alta qualità (come i pasti da asporto) e miglioramento della logistica. Queste iniziative portarono a significativi miglioramenti nella redditività e nella posizione di mercato per 7-Eleven, Inc., con vendite medie per negozio e margini che mostrarono un marcato recupero tra la metà e la fine degli anni '90.
A livello domestico, questo periodo vide anche una continua espansione e diversificazione all'interno del Giappone. Ito-Yokado sviluppò ulteriormente i suoi negozi di generi vari (GMS) sotto il marchio Ito-Yokado e la sua catena di supermercati di successo, York-Benimaru, rafforzando la sua strategia di vendita al dettaglio multi-formato. Inoltre, il gruppo continuò a promuovere la crescita di Seven-Eleven Japan, che beneficiava di una rete robusta e di una crescente dipendenza dei consumatori dai servizi dei negozi di convenienza.
Tuttavia, questa trasformazione non fu priva di sfide, in particolare in Giappone. La fine degli anni '90 e l'inizio degli anni 2000 in Giappone furono caratterizzati da un prolungato periodo di stagnazione economica, spesso definito 'Decadi Perdute', a seguito dello scoppio della bolla dei prezzi degli attivi. Questo clima economico difficile presentò significativi venti contrari per il segmento tradizionale GMS. I modelli di spesa dei consumatori cambiarono drasticamente, favorendo i negozi specializzati, i rivenditori discount e le farmacie rispetto all'appello tradizionale dello shopping a uno stop dei grandi magazzini o dei modelli GMS. La concorrenza si intensificò in tutti i formati di vendita al dettaglio, con nuovi attori domestici e una crescente presenza internazionale che frammentava ulteriormente il mercato. I cambiamenti normativi, in particolare la modifica della Legge sui Grandi Negozi di Vendita al Dettaglio nel 1998, introdussero anche complessità decentralizzando i processi di approvazione per lo sviluppo di grandi negozi, portando talvolta a opposizioni locali e ritardi. La divisione GMS di Ito-Yokado, come molte delle sue pari, sperimentò un calo delle vendite per metro quadrato e una redditività in erosione durante questo periodo.
Internamente, una sfida significativa riguardava l'allineamento delle filosofie operative e delle direzioni strategiche di entità diverse. C'era un notevole divario culturale ed efficiente tra la altamente innovativa ed efficiente Seven-Eleven Japan, nota per i suoi rigorosi parametri di prestazione e il focus sui prodotti freschi, e la divisione GMS di Ito-Yokado, più tradizionale, che faticava ad adattarsi. La decisione di consolidare queste operazioni variegate sotto una singola struttura di holding fu una risposta strategica a queste complesse realtà e un passo verso una maggiore sinergia e governance aziendale.
Nel 2005, Seven & i Holdings Co., Ltd. fu formalmente costituita. Questa ristrutturazione complessiva mirava a migliorare la governance aziendale, ottimizzare l'allocazione delle risorse tra segmenti disparati e promuovere sinergie. Il portafoglio della nuova holding comprendeva nel frattempo non solo negozi di convenienza (Seven-Eleven Japan e 7-Eleven, Inc.), supermercati (York-Benimaru, Ito-Yokado Food) e negozi di generi vari (Ito-Yokado), ma anche grandi magazzini (attraverso l'acquisizione di Sogo & Seibu Co., Ltd. nel 2003, che affrontava sfide simili ai GMS), catene di ristoranti (Denny's Japan) e un segmento emergente di servizi finanziari con il molto riuscito Seven Bank, fondato nel 2001, che forniva servizi ATM convenienti all'interno dei negozi 7-Eleven. Questa struttura diversificata permise all'azienda di affrontare i cali in un segmento sfruttando i punti di forza degli altri, in particolare la redditività costante delle sue operazioni nei negozi di convenienza.
La trasformazione comportò anche la navigazione tra controversie e battute d'arresto. L'attivismo degli azionisti, in particolare da parte di investitori istituzionali stranieri e fondi come Steel Partners a metà degli anni 2000, emerse come una sfida notevole. Questi azionisti attivisti chiesero rendimenti più elevati sul capitale, maggiore trasparenza aziendale, disinvestimenti di attivi sottoperformanti e un focus più chiaro sulle attività redditizie core. L'azienda rispose avviando riforme nella governance aziendale, aumentando il numero di membri indipendenti del consiglio e intraprendendo una razionalizzazione strategica del portafoglio, incluso il disinvestimento di numerosi punti vendita GMS più piccoli o sottoperformanti per semplificare le sue operazioni. Ci furono anche periodi di scrutinio pubblico sulle strategie di prezzo e sulle relazioni con i franchisee, in particolare riguardo al mandato operativo 24/7 e alle commissioni di royalty presso Seven-Eleven Japan. Queste pressioni spinsero l'azienda a rivedere e adattare le sue linee guida operative, migliorare la comunicazione con i franchisee e offrire programmi di supporto più flessibili per mantenere la fiducia e garantire la conformità.
Adattandosi alle nuove realtà di mercato e ai progressi tecnologici, Seven & i Holdings enfatizzò l'importanza di sfruttare i suoi vasti dati sui clienti. Questi dati furono affinati attraverso decenni di utilizzo preciso dei sistemi POS e ulteriormente migliorati dal lancio della carta e-money e di fidelizzazione nanaco nel 2007, che accumulò rapidamente una base utenti sostanziale (oltre 60 milioni di carte emesse entro il 2017). Questo ricco set di dati fu cruciale per migliorare lo sviluppo dei prodotti, la gestione delle categorie e gli sforzi di marketing mirati in tutti i formati di vendita al dettaglio. L'investimento nella trasformazione digitale divenne sempre più cruciale man mano che il commercio elettronico guadagnava importanza. Questo includeva lo sviluppo di iniziative di e-commerce come Seven-Net Shopping per ordini online e ritiro in negozio/consegna a domicilio, e servizi digitali in-store come "7SPOT" Wi-Fi pubblico. L'azienda esplorò anche nuove tecnologie di vendita al dettaglio, come i sistemi di self-checkout, logistica avanzata e previsioni della domanda guidate dall'IA, per mantenere il suo vantaggio competitivo in un panorama di vendita al dettaglio in rapida evoluzione.
Entro la fine di questo periodo di trasformazione, Seven & i Holdings aveva consolidato la sua identità come un gigante della vendita al dettaglio globale. Possedeva e gestiva la vasta rete internazionale di negozi di convenienza 7-Eleven, che nel 2005 comprendeva oltre 30.000 negozi a livello globale. A livello domestico, gestiva una presenza sostanziale nei supermercati e nei generi vari, e manteneva operazioni diversificate nei servizi alimentari, nei grandi magazzini e nei servizi finanziari. Questa evoluzione strategica, da un rivenditore domestico a una complessa holding globale multifunzionale, la posizionò come un'entità in continua adattamento ai cambiamenti economici globali, a una concorrenza intensa e alle esigenze in evoluzione dei consumatori, affrontando sfide continue insite nella gestione di un impero della vendita al dettaglio così diversificato ed esteso.