Die Entwicklung von Ito-Yokado trat zu Beginn der 1990er Jahre in eine tiefgreifende Transformationsphase ein, die in einem dramatischen Wandel von einem äußerst erfolgreichen inländischen Multi-Format-Händler zu einem globalen Konglomerat gipfelte. Diese Ära war geprägt von mutigen strategischen Manövern, intensiver inländischer Konkurrenz und einer grundlegenden Umstrukturierung, die die Unternehmensidentität neu definieren würde.
Das bedeutendste Ereignis in dieser Phase war die Übernahme der Southland Corporation, des ursprünglichen amerikanischen Mutterunternehmens und Franchisegebers von 7-Eleven, Inc. Southland hatte in den späten 1980er Jahren mit erheblichen finanziellen Schwierigkeiten zu kämpfen, hauptsächlich aufgrund eines stark fremdfinanzierten Übernahmeangebots (LBO) im Jahr 1987 durch die Familie Thompson, das das Unternehmen mit etwa 4,9 Milliarden Dollar Schulden belastete. Bis 1990 stand Southland am Rande der Insolvenz. In dem Bestreben, die globalen geistigen Eigentumsrechte der äußerst erfolgreichen Marke 7-Eleven zu sichern, erhöhte Ito-Yokado strategisch seinen Anteil über seine schnell wachsende und äußerst profitable Tochtergesellschaft, die Seven-Eleven Japan Co., Ltd. Zunächst leistete Seven-Eleven Japan entscheidende finanzielle Unterstützung, indem es im März 1990 430 Millionen Dollar in Southland investierte, um 70 % von 7-Eleven, Inc., dem US-Betriebsunternehmen, zu erwerben. Dies wurde gefolgt von einer umfassenden Übernahme der verbleibenden Southland Corporation (die anschließend in 7-Eleven, Inc. umbenannt wurde) im Jahr 1991. Zu diesem Zeitpunkt hatte Ito-Yokado über 1 Milliarde Dollar investiert, wurde Mehrheitsaktionär und kehrte effektiv die Lizenznehmer-Lizenzgeber-Beziehung um. Dieser beispiellose Schritt für einen japanischen Einzelhändler zu dieser Zeit signalisierte Ito-Yokados Ambitionen, seine operative Exzellenz weltweit auszudehnen und die Kontrolle über die globale Marke 7-Eleven zu sichern, die zu diesem Zeitpunkt in zahlreichen internationalen Märkten tätig war.
Diese Übernahme markierte den Beginn der Integration eines komplexen internationalen Betriebs mit unterschiedlichen Marktdynamiken und Unternehmenskulturen. Die Expertise von Seven-Eleven Japan, die über zwei Jahrzehnte in präzisem Bestandsmanagement, anspruchsvoller Entwicklung frischer Lebensmittel, fortschrittlicher Point-of-Sale (POS)-Technologie für die Echtzeitanalyse von Verkaufszahlen und einem hoch effizienten Vertriebssystem geschärft wurde, wurde anschließend auf die kämpfenden US-Betriebe angewendet. Die Integrationsbemühungen konzentrierten sich auf die Umgestaltung von Geschäften, lokalisierte Warenassortimente, die Einführung hochwertiger frischer Lebensmittelprogramme (wie z.B. „Grab-and-Go“-Mahlzeiten) und verbesserte Logistik. Diese Initiativen führten zu erheblichen Verbesserungen der Rentabilität und Marktpositionierung für 7-Eleven, Inc., wobei die durchschnittlichen Verkaufszahlen und Margen bis zur Mitte bis Ende der 1990er Jahre eine deutliche Erholung zeigten.
Inländisch erlebte diese Phase auch eine fortgesetzte Expansion und Diversifizierung innerhalb Japans. Ito-Yokado entwickelte seine Warenhäuser (GMS) unter dem Banner von Ito-Yokado weiter und stärkte seine erfolgreiche Supermarktkette, York-Benimaru, was seine Multi-Format-Einzelhandelsstrategie verstärkte. Darüber hinaus förderte die Gruppe weiterhin das Wachstum von Seven-Eleven Japan, das von einem robusten Netzwerk und einer zunehmenden Verbraucherabhängigkeit von den Dienstleistungen der Convenience-Stores profitierte.
Diese Transformation war jedoch nicht ohne Herausforderungen, insbesondere in Japan. Die späten 1990er und frühen 2000er Jahre in Japan waren von einer langen Phase der wirtschaftlichen Stagnation geprägt, die oft als die „verlorenen Jahrzehnte“ bezeichnet wird, nach dem Platzen der Vermögenspreisblase. Dieses herausfordernde wirtschaftliche Klima stellte erhebliche Gegenwinde für das traditionelle GMS-Segment dar. Die Verbraucherausgabenmuster verschoben sich dramatisch zugunsten von Fachgeschäften, Discountern und Drogerien und weg von der traditionellen Anziehungskraft des One-Stop-Shopping großer Kaufhäuser oder GMS-Modelle. Der Wettbewerb intensivierte sich in allen Einzelhandelsformaten, wobei neue inländische Akteure und eine zunehmende internationale Präsenz den Markt weiter fragmentierten. Regulatorische Änderungen, insbesondere die erneute Änderung des Gesetzes über große Einzelhandelsgeschäfte im Jahr 1998, führten ebenfalls zu Komplikationen, indem die Genehmigungsprozesse für große Geschäftsentwicklungen dezentralisiert wurden, was manchmal zu lokalem Widerstand und Verzögerungen führte. Die GMS-Sparte von Ito-Yokado erlebte, wie viele ihrer Mitbewerber, in dieser Zeit rückläufige Verkaufszahlen pro Quadratmeter und sinkende Rentabilität.
Intern stellte eine bedeutende Herausforderung die Angleichung der betrieblichen Philosophien und strategischen Richtungen der unterschiedlichen Einheiten dar. Es gab eine bemerkenswerte kulturelle und Effizienzkluft zwischen dem hochinnovativen und effizienten Seven-Eleven Japan, das für seine strengen Leistungskennzahlen und den Fokus auf frische Produkte bekannt war, und der traditionelleren GMS-Sparte von Ito-Yokado, die Schwierigkeiten hatte, sich anzupassen. Die Entscheidung, diese unterschiedlichen Betriebe unter einer einzigen Holdinggesellschaft zu konsolidieren, war eine strategische Reaktion auf diese komplexen Realitäten und ein Schritt in Richtung größerer Unternehmenssynergie und -führung.
Im Jahr 2005 wurde die Seven & i Holdings Co., Ltd. offiziell gegründet. Diese umfassende Umstrukturierung zielte darauf ab, die Unternehmensführung zu verbessern, die Ressourcenallokation über verschiedene Segmente hinweg zu optimieren und Synergien zu fördern. Das Portfolio der neuen Holdinggesellschaft umfasste bis dahin nicht nur Convenience-Stores (Seven-Eleven Japan und 7-Eleven, Inc.), Supermärkte (York-Benimaru, Ito-Yokado Food) und Warenhäuser (Ito-Yokado), sondern auch Kaufhäuser (durch die Übernahme von Sogo & Seibu Co., Ltd. im Jahr 2003, die mit ähnlichen GMS-Herausforderungen konfrontiert war), Restaurantketten (Denny's Japan) und ein aufstrebendes Segment für Finanzdienstleistungen mit der äußerst erfolgreichen Seven Bank, die 2001 gegründet wurde und bequeme Geldautomatenservices innerhalb von 7-Eleven-Geschäften anbot. Diese vielfältige Struktur ermöglichte es dem Unternehmen, Rückgänge in einem Segment durch die Nutzung der Stärken anderer zu überstehen, insbesondere durch die konstante Rentabilität seiner Convenience-Store-Betriebe.
Die Transformation beinhaltete auch die Navigation durch Kontroversen und Rückschläge. Der Aktionärsaktivismus, insbesondere von ausländischen institutionellen Investoren und Fonds wie Steel Partners in den mittleren 2000er Jahren, stellte eine bemerkenswerte Herausforderung dar. Diese aktivistischen Aktionäre drängten auf höhere Eigenkapitalrenditen, verbesserte Unternehmenstransparenz, den Verkauf von nicht rentablen Vermögenswerten und einen klareren Fokus auf rentable Kerngeschäfte. Das Unternehmen reagierte, indem es Reformen in der Unternehmensführung einleitete, die Zahl der unabhängigen Vorstandsmitglieder erhöhte und eine strategische Portfolio-Rationalisierung vornahm, einschließlich der Veräußerung zahlreicher kleiner oder nicht rentabler GMS-Standorte, um seine Betriebe zu straffen. Es gab auch Phasen öffentlicher Kontrolle über Preisstrategien und Franchise-Beziehungen, insbesondere in Bezug auf das 24/7-Betriebsmandat und Lizenzgebühren bei Seven-Eleven Japan. Diese Drucksituationen veranlassten das Unternehmen, seine Betriebsrichtlinien zu überprüfen und anzupassen, die Kommunikation mit den Franchisenehmern zu verbessern und flexiblere Unterstützungsprogramme anzubieten, um Vertrauen zu erhalten und die Einhaltung sicherzustellen.
Bei der Anpassung an neue Marktbedingungen und technologische Fortschritte betonte Seven & i Holdings die Nutzung seiner umfangreichen Kundendaten. Diese Daten wurden durch Jahrzehnte präziser Nutzung von POS-Systemen verfeinert und durch die Einführung der nanaco-E-Geld- und Treuekarte im Jahr 2007 weiter verbessert, die schnell eine beträchtliche Nutzerbasis (über 60 Millionen ausgegebene Karten bis 2017) ansammelte. Dieser umfangreiche Datensatz war entscheidend für die Verbesserung der Produktentwicklung, des Kategorienmanagements und gezielter Marketingmaßnahmen über alle Einzelhandelsformate hinweg. Investitionen in die digitale Transformation wurden zunehmend entscheidend, da der Online-Einzelhandel an Bedeutung gewann. Dazu gehörte die Entwicklung von E-Commerce-Initiativen wie Seven-Net Shopping für Online-Bestellungen und Abholung/Lieferung nach Hause sowie digitale Dienstleistungen im Geschäft wie „7SPOT“ öffentliches WLAN. Das Unternehmen erkundete auch neue Einzelhandelstechnologien, wie Selbstbedienungskassen, fortschrittliche Logistik und KI-gestützte Nachfrageprognosen, um seine Wettbewerbsfähigkeit in einer sich schnell entwickelnden Einzelhandelslandschaft zu erhalten.
Bis zum Ende dieser Transformationsphase hatte sich Seven & i Holdings als globaler Einzelhandelsriese etabliert. Es besaß und betrieb das umfangreiche internationale Netzwerk von 7-Eleven-Convenience-Stores, das bis 2005 über 30.000 Geschäfte weltweit umfasste. Inländisch verwaltete es eine erhebliche Präsenz in Supermärkten und Warenhäusern und hielt diversifizierte Betriebe im Bereich der Lebensmittelversorgung, Kaufhäuser und Finanzdienstleistungen aufrecht. Diese strategische Evolution, vom inländischen Einzelhändler zu einem komplexen, facettenreichen globalen Holdingunternehmen, positionierte es als ein Unternehmen, das sich kontinuierlich an globale wirtschaftliche Veränderungen, intensiven Wettbewerb und sich wandelnde Verbraucherbedürfnisse anpasste und fortlaufenden Herausforderungen gegenüberstand, die mit der Verwaltung eines so vielfältigen und umfangreichen Einzelhandelsimperiums verbunden sind.