Die späten 1990er Jahre stellten einen entscheidenden, jedoch oft widersprüchlichen Zeitraum in der Unternehmens-Technologie dar. Der Internetboom war in vollem Gange und trieb beispiellose Innovationen und Investitionen voran, oft finanziert durch spekulatives Kapital. Doch unter dem Schaum der Dot-Com-Exuberanz blieb die grundlegende Architektur der Unternehmenssoftware weitgehend an komplexe Client-Server-Modelle gebunden, die umfangreiche lokale Infrastruktur erforderten. Customer Relationship Management (CRM)-Lösungen, die entscheidend für das Management von Vertriebspipelines, Marketingkampagnen und Kundenservice-Operationen waren, wurden überwiegend als hochkomplexe, lokale Installationen bereitgestellt. Diese Systeme erforderten erhebliche Vorabinvestitionen für perpetuelle Softwarelizenzen und dedizierte Hardware, umfangreiche Anpassungen durch externe Berater und lange Bereitstellungszyklen, die von mehreren Monaten bis zu mehreren Jahren reichen konnten.
Anbieter wie Siebel Systems hielten eine dominierende Position im aufstrebenden CRM-Markt und hatten bis 1999 einen geschätzten Marktanteil von 45 %. Die Angebote von Siebel waren weithin für ihre Robustheit und umfassenden Funktionen anerkannt, waren jedoch auch notorisch kostspielig, ressourcenintensiv und schwierig zu implementieren und zu warten. Ihre hohen Eintrittsbarrieren schlossen oft kleine und mittelständische Unternehmen (KMUs) aus und stellten selbst für größere Unternehmen, die mit steigenden IT-Budgets und komplexen Implementierungsprojekten zu kämpfen hatten, erhebliche Herausforderungen dar. Die Branche war durch lange Verkaufszyklen, proprietäre Datenformate, die die Interoperabilität behinderten, und eine weit verbreitete Mentalität der Anbieterbindung gekennzeichnet, die Innovation und Flexibilität erstickte. Darüber hinaus hatte die bevorstehende Y2K-Panik, obwohl sie letztendlich weniger katastrophal war als befürchtet, viele IT-Abteilungen misstrauisch gegenüber großen, riskanten Softwareüberholungen gemacht, was den Bedarf an einfacheren, agileren Lösungen weiter verdeutlichte.
Vor diesem Hintergrund von kostenintensiver, wartungsaufwändiger Unternehmenssoftware entstand das grundlegende Konzept für Salesforce. Marc Benioff, ein ehemaliger Top-Manager bei der Oracle Corporation, hatte aus erster Hand Erfahrung mit der enormen Komplexität, den langsamen Akzeptanzraten und den perpetuellen Upgrade-Zyklen, die mit der traditionellen Softwareverteilung verbunden waren. Benioff war direkt nach dem College zu Oracle gekommen und war mit 26 Jahren der jüngste Vizepräsident des Unternehmens geworden, gelobt für sein aggressives Verkaufstalent und sein tiefes Verständnis des Verkaufszyklus von Unternehmenssoftware. Während eines Sabbaticals in Indien war er zutiefst überzeugt, dass das aufkommende Internet ein überlegeneres, effizienteres Paradigma für den Softwarekonsum bot – eine Vision, die er oft als "Software als Dienst" oder "Informationsdienst" formulierte. Seine Vision war nicht nur, die bestehende CRM-Funktionalität zu verbessern, sondern das Liefermechanismus grundlegend neu zu definieren: Anwendungen sollten in der Cloud residieren, über einen Standard-Webbrowser zugänglich sein und als flexibler, vorhersehbarer Abonnementdienst angeboten werden, anstatt als perpetuelle Lizenz, die mit separaten Wartungsgebühren belastet war. Dieses Modell versprach, Software von einer erheblichen Investitionsausgabe in eine besser handhabbare Betriebsausgabe zu transformieren.
Benioffs unternehmerischer Antrieb wurde kraftvoll durch die technische Expertise seiner Mitgründer ergänzt. Parker Harris, Dave Moellenhoff und Frank Dominguez, allesamt erfahrene Software-Ingenieure mit Hintergründen in Datenbanksystemen, verteilter Datenverarbeitung und Entwicklung von Unternehmensanwendungen, brachten die entscheidenden architektonischen und Entwicklungskompetenzen mit, die notwendig waren, um Benioffs disruptive Vision in ein greifbares Produkt zu übersetzen. Harris hatte insbesondere einen starken Ruf für die Entwicklung robuster, skalierbarer Datenbankanwendungen. Ihre kollektive Motivation resultierte aus dem gemeinsamen Glauben an die Kraft des Internets, den Zugang zu anspruchsvollen Unternehmenswerkzeugen zu demokratisieren und Unternehmen von den belastenden Verantwortlichkeiten des Softwarebesitzes, komplexen Installationen, kontinuierlicher Wartung und kostspieligen Upgrades zu befreien. Diese Kernphilosophie, die später berühmt in der ikonischen "No Software"-Kampagne des Unternehmens und seinen kühnen "End of Software"-Aussagen zusammengefasst wurde, war von der frühesten Konzeptualisierung an präsent und stellte das etablierte Geschäftsmodell von großen Unternehmen wie Microsoft und Oracle direkt in Frage.
Das ursprüngliche Geschäftskonzept konzentrierte sich darauf, CRM als Software-as-a-Service (SaaS) anzubieten, ein wahrhaft radikaler Vorschlag für den Unternehmensmarkt, der an greifbare Software-Assets gewöhnt war. Technisch gesehen übernahm Salesforce eine bahnbrechende Multi-Tenant-Architektur. Dieses ausgeklügelte Design bedeutete, dass eine einzelne Instanz der Anwendung und ihrer zugrunde liegenden Datenbankinfrastruktur mehreren Kunden (Mietern) diente, wobei die Daten jedes Kunden logisch getrennt und gesichert waren. Dies stand im scharfen Gegensatz zu dem traditionellen Modell, bei dem jeder Kunde seine eigene separate Softwareinstallation und oft dedizierte Hardware erhielt, was zu ineffizienter Ressourcennutzung führte. Das Wertversprechen für SaaS war klar und überzeugend: erheblich niedrigere Vorabkosten (Eliminierung großer Lizenzgebühren und Hardwarekäufe), dramatisch schnellere Bereitstellungszeiten (oft Wochen statt Monate oder Jahre), automatische und nahtlose Updates, die zentral bereitgestellt wurden, und inhärente Skalierbarkeit, die durch diese gemeinsame, optimierte Infrastruktur geliefert wurde. Dieser Ansatz versprach, die Gesamtkosten des Eigentums (TCO) für Unternehmen erheblich zu senken, insbesondere für diejenigen, die aufgrund prohibierender Kosten oder Komplexität vom bestehenden Markt unterversorgt waren.
Frühe Herausforderungen waren erheblich und vielschichtig. Skepsis durchdrang den Unternehmenssektor hinsichtlich der Sicherheit, Zuverlässigkeit und Anpassungsfähigkeit von webbasierten Anwendungen. Der Gedanke, sensible Kundendaten – oft als Lebensader vieler Unternehmen betrachtet – einem Drittanbieter über das Internet anzuvertrauen, stieß auf erheblichen Widerstand. Unternehmen waren es gewohnt, ihre Daten "vor Ort" unter ihrer direkten Kontrolle zu haben, und Bedenken hinsichtlich Datenschutz, Integrität und regulatorischer Compliance waren von größter Bedeutung. Darüber hinaus stellte die aufkommende Breitbandinfrastruktur der späten 1990er Jahre erhebliche technische Hürden dar; Dial-up-Verbindungen waren noch weit verbreitet, und selbst frühes Breitband konnte unzuverlässig sein, was zu berechtigten Bedenken hinsichtlich der Anwendungsleistung, Latenz und ständigen Verfügbarkeit führte. Den Aufbau einer robusten, sicheren und hochverfügbaren Cloud-Infrastruktur von Grund auf erforderte erheblichen Ingenieureinsatz und Investitionen zu einer Zeit, als "Cloud-Computing" als Branchenkonzept noch Jahre von der breiten Akzeptanz entfernt war, wobei große Plattformen wie Amazon Web Services (AWS) erst 2006 auf den Markt kamen. Die Gründer mussten nicht nur ein hochmodernes Produkt entwickeln, sondern auch eine völlig neue Art des Softwarekonsums evangelisieren, tief verwurzelte Gewohnheiten, technologischen Skeptizismus und Ängste innerhalb der IT-Abteilungen bekämpfen. Wettbewerber wie Siebel wiesen Salesforce zunächst als weniger fähig, weniger sicher und grundsätzlich unzureichend im Vergleich zu ihren etablierten lokalen Angeboten ab, eine gängige Reaktion von Marktführern auf disruptive Innovationen.
Trotz dieser gewaltigen Hindernisse und der allgemeinen Volatilität der Dot-Com-Blase blieb der Glaube an ihr innovatives Modell stark. Das Team erkannte, dass die inhärenten Vorteile eines webbasierten Dienstes – universeller Zugriff von überall mit einer Internetverbindung, automatische Funktionserweiterungen, die gleichzeitig an alle Benutzer verteilt werden, und vorhersehbare Betriebskosten – letztendlich die anfänglichen Bedenken hinsichtlich Sicherheit und Leistung überwiegen würden. Sie verstanden, dass der Übergang von einem produktzentrierten zu einem dienstzentrierten Geschäftsmodell einen grundlegenden Wandel in der Art und Weise darstellte, wie Unternehmenssoftware gekauft, bereitgestellt und genutzt werden würde. Dieser unerschütterliche Glaube trieb ihre frühen Entwicklungsanstrengungen und Marktansprache an, wobei Benioff ihre Mission berühmt als "Goliath herausfordern" (in Bezug auf Siebel Systems) beschrieb.
Der Weg zur Gründung umfasste die Sicherstellung der anfänglichen Seed-Finanzierung und die Etablierung des rechtlichen und operativen Rahmens für ein neues Unternehmen. Durch Benioffs umfangreiches Netzwerk und sein beeindruckendes Ansehen in der Technologiebranche begann das neu gegründete Unternehmen, frühes Interesse von scharfsinnigen Investoren zu wecken, die das Potenzial im disruptiven SaaS-Modell erkannten, selbst inmitten des spekulativen Fiebers und der anschließenden Instabilität des Dot-Com-Booms. Zu den wichtigsten frühen Investoren gehörten Halsey Minor, Gründer von CNET, und Magdalena Yeşil, eine prominente Angel-Investorin, die 1 Million Dollar investierte. Im März 1999 wurde Salesforce.com Inc. offiziell gegründet, mit einem ersten Büro, das Berichten zufolge in einer kleinen gemieteten Wohnung auf dem Telegraph Hill in San Francisco untergebracht war. Das anfängliche Team war schlank und bestand aus den vier Mitgründern und einer Handvoll früher Mitarbeiter. Die erste Finanzierungsrunde des Unternehmens brachte etwa 2 Millionen Dollar ein und stellte das notwendige Kapital bereit, um ernsthafte Produktentwicklungen zu beginnen und die grundlegende Infrastruktur auszubauen. Dies markierte den formalen Beginn einer Organisation, die die Landschaft der Unternehmenssoftware grundlegend umgestalten würde und bewies, dass die Zukunft von Geschäftsanwendungen nicht in der Komplexität lokaler Installationen lag, sondern in der Einfachheit, Zugänglichkeit und Skalierbarkeit der Internet-Cloud, einem Konzept, das bald breite Akzeptanz in der Branche finden und tiefgreifende Veränderungen in der Technologieakzeptanz und den Geschäftsmodellen weltweit vorantreiben würde.