Le milieu du 20ème siècle a marqué une ère de transformation profonde pour Renault, commençant par l'impact cataclysmique de la Seconde Guerre mondiale. L'usine de Billancourt, symbole de la puissance industrielle française et employant des dizaines de milliers de personnes, a été lourdement bombardée par les forces alliées entre 1942 et 1944 en raison de son rôle dans la production de véhicules et d'équipements militaires pour les forces allemandes d'occupation. La production a effectivement cessé à la fin de la guerre, et l'infrastructure industrielle de l'entreprise était en ruines, avec des sections significatives de ses installations devenues inutilisables. Plus significativement, Louis Renault lui-même a été accusé de collaboration avec le régime nazi. Il a été arrêté le 23 septembre 1944 et est mort dans la prison de Fresnes quelques semaines plus tard, le 24 octobre 1944, dans des circonstances contestées, n'ayant jamais été formellement jugé ou condamné. Ce bouleversement personnel et corporatif dramatique a culminé avec le gouvernement provisoire français, dirigé par Charles de Gaulle, nationalisant l'entreprise par une ordonnance émise le 16 janvier 1945. Renault est renaît sous le nom de Régie Nationale des Usines Renault (RNUR), une entreprise d'État, marquant un départ radical de ses origines privées et familiales et reflétant un climat politique d'après-guerre plus large qui favorisait le contrôle de l'État sur les industries clés jugées vitales pour la reconstruction nationale.
Après la nationalisation, l'impératif immédiat n'était pas seulement la reconstruction, mais un changement fondamental de la stratégie d'entreprise dicté par les besoins de la nation. Sous la direction de Pierre Lefaucheux, le premier responsable nommé de la Régie, Renault s'est engagé dans une mission visant à fournir des véhicules utilitaires abordables essentiels à la reconstruction de la France d'après-guerre et à la modernisation de son infrastructure de transport. Cela a marqué un pivot significatif par rapport à l'accent mis avant la guerre sur les véhicules de luxe et commerciaux, s'alignant sur le "Plan Pons" qui priorisait la production économique de types de véhicules spécifiques. Le besoin urgent de transport de base dans un pays dévasté par la guerre, couplé à une rationnement sévère des matériaux, a façonné cette direction stratégique. Le lancement de la Renault 4CV en 1946 a symbolisé cette nouvelle orientation. Conçue pour être économique, compacte et accessible à une population plus large, la 4CV était notable pour sa construction innovante en monocoque et son design à moteur arrière. Elle est devenue un véhicule emblématique de la récupération française d'après-guerre, se vendant à plus d'un million d'unités dans le monde, avec une production dépassant 1,1 million entre 1947 et 1961. Ce succès a démontré la viabilité des entreprises industrielles dirigées par l'État pour répondre aux besoins sociétaux, stimuler l'activité économique et reconstruire la capacité économique nationale par la production de masse.
Fonctionner en tant qu'entité d'État présentait un ensemble unique de défis et d'opportunités. D'une part, Renault a bénéficié du soutien de l'État, qui a fourni une stabilité cruciale et facilité d'importants investissements dans la recherche, le développement et la modernisation des usines sans pression immédiate pour des bénéfices à court terme. Cela a permis une expansion significative de la capacité de production et des avancées technologiques. Par exemple, le nombre d'employés a augmenté régulièrement durant cette période, soutenant une production accrue. D'autre part, l'entreprise a fait face à une surveillance bureaucratique accrue et à des conflits industriels, notamment en ce qui concerne les relations de travail. Les archives indiquent des périodes de tension significative entre la direction et les puissants syndicats, notamment la Confédération Générale du Travail (CGT), au sein de Renault, souvent reflet de courants politiques plus larges et de troubles sociaux en France. Ces conflits ont fréquemment entraîné des grèves qui ont impacté les plannings de production et nécessité des négociations complexes sur les salaires et les conditions de travail. Malgré ces complexités internes, Renault a maintenu son élan innovant, illustré par des modèles comme la Renault 4 (lancée en 1961), un hatchback polyvalent qui a encore renforcé la réputation de l'entreprise pour ses voitures pratiques et destinées au grand public, et la Renault 16 (lancée en 1965), souvent créditée comme le premier hatchback réussi au monde. La Renault 4, connue pour sa robustesse et son adaptabilité, a été produite pendant plus de 30 ans, dépassant 8 millions d'unités dans le monde, soulignant son efficacité de conception pour divers marchés. La Renault 16 a introduit le concept de "grand volume", combinant le confort d'une berline avec l'utilité d'un break, définissant un nouveau segment sur le marché automobile européen et se vendant à plus de 1,8 million d'unités.
Tout au long de la seconde moitié du 20ème siècle, Renault a poursuivi une stratégie agressive d'expansion internationale, cherchant à pénétrer de nouveaux marchés au-delà de l'Europe pour réaliser des économies d'échelle et atténuer la dépendance au marché domestique. D'importants efforts ont été déployés pour établir une présence en Amérique du Nord, notamment par le biais d'un partenariat avec American Motors Corporation (AMC) dans les années 1970. Cette alliance, initiée en 1979 avec Renault acquérant une participation significative puis un intérêt de contrôle dans AMC, visait à tirer parti du réseau de distribution existant d'AMC pour les véhicules Renault aux États-Unis et à collaborer sur le développement de véhicules. Renault a investi massivement, introduisant des modèles tels que l'Alliance (dérivée de la Renault 9) et l'Encore (dérivée de la Renault 11), spécifiquement adaptés au marché américain. Cependant, cette aventure s'est révélée difficile, rencontrant des difficultés d'acceptation sur le marché en raison des préférences des consommateurs pour des véhicules plus grands et plus puissants, des problèmes de qualité perçus par rapport aux concurrents japonais, et des difficultés à intégrer les cultures d'entreprise et les réseaux de concessionnaires. Malgré les efforts d'adaptation, les véhicules Renault ont eu du mal à gagner une part de marché significative face aux marques nationales établies et aux marques japonaises en forte croissance. L'expérience a finalement entraîné des pertes financières substantielles pour Renault, contraignant l'entreprise à céder sa participation dans AMC à Chrysler Corporation en 1987 pour environ 200 millions de dollars, reflétant les complexités de l'intégration commerciale interculturelle et de la pénétration du marché dans un environnement hautement concurrentiel.
Au-delà des voitures particulières, Renault a poursuivi sa diversification, maintenant des positions solides dans les véhicules commerciaux et s'étendant dans des domaines tels que les machines agricoles (Renault Agriculture) et les camions lourds (Renault Véhicules Industriels). Renault Véhicules Industriels (RVI) a été formé par l'acquisition et la fusion de plusieurs fabricants de camions français, dont Berliet et Saviem, établissant Renault comme un producteur européen de premier plan de camions et d'autobus lourds. L'entreprise s'est également engagée dans le sport automobile, notamment en Formule 1, qui a servi de terrain d'essai technologique pour le développement de moteurs avancés (notamment en pionnier des moteurs turbocompressés à la fin des années 1970) et une puissante plateforme de marketing mondial, renforçant la reconnaissance de la marque et démontrant le savoir-faire en ingénierie. Ces activités diverses ont souligné l'étendue industrielle de Renault et son engagement à appliquer son expertise en ingénierie à travers plusieurs secteurs. Les défis durant cette époque comprenaient une concurrence intense de la part de fabricants automobiles de plus en plus mondialisés, notamment du Japon et d'Allemagne, des fluctuations des prix du pétrole qui ont impacté la demande des consommateurs pour différents types de véhicules, et des réglementations environnementales évolutives, toutes nécessitant une adaptation continue et des investissements significatifs en R&D pour rester compétitif.
Les années 1980 ont annoncé une autre transformation significative pour Renault : un retour progressif vers la privatisation. Le gouvernement français, face à des pressions économiques croissantes, des déficits budgétaires et un paysage politique en mutation qui favorisait les réformes axées sur le marché et réduisait l'intervention de l'État, a commencé à réduire son contrôle direct sur les industries clés. Ce processus pour Renault a commencé par des offres publiques initiales, telles que la vente d'une participation de 25 % en 1990 et de 20 % supplémentaires en 1994, diluant la propriété de l'État. La privatisation complète a culminé en juillet 1996, lorsque l'État français a réduit sa participation à moins de 50 %, avec des réductions ultérieures assurant une propriété entièrement privée d'ici la fin de la décennie. Ce changement a réintroduit les pressions de la valeur pour les actionnaires, la discipline du marché et une concurrence mondiale accrue, modifiant fondamentalement le calcul opérationnel et stratégique de l'entreprise. La transition a nécessité une restructuration interne significative, y compris des mesures de réduction des coûts, un rationalisation des opérations, et un nouvel accent sur la compétitivité internationale et la performance financière pour prospérer dans un marché automobile mondialisé.
À la fin du 20ème siècle, Renault avait navigué à travers la nationalisation, une reconstruction intensive d'après-guerre, une expansion internationale ambitieuse mais parfois troublée, et enfin, un retour à la propriété privée. Elle avait évolué d'une entité contrôlée par l'État axée sur la récupération économique nationale à une société cotée en bourse cherchant à conquérir des parts de marché mondiales. Ce parcours, marqué à la fois par des succès stratégiques, tels que la popularité soutenue de ses modèles destinés au grand public, et des revers coûteux, comme l'aventure AMC, avait forgé une organisation résiliente et adaptable. Avec un chiffre d'affaires annuel dépassant 30 milliards d'euros et une main-d'œuvre mondiale de plus de 130 000 employés à la fin des années 1990, ayant redéfini sa structure de propriété et son orientation opérationnelle, Renault était prête à s'engager avec une industrie automobile mondiale de plus en plus interconnectée et technologiquement avancée, avec un accent stratégique sur les partenariats et les alliances pour sécuriser sa croissance future et sa position sur le marché.