Avendo consolidato la propria posizione nel software di rendering di alta gamma con RenderMan e dimostrato l'eccellenza artistica attraverso i suoi cortometraggi, Pixar è entrata in una nuova fase focalizzata sullo sfruttamento delle proprie capacità tecnologiche per la produzione di lungometraggi. Questo cambiamento strategico è stato fondamentale per la sostenibilità a lungo termine dell'azienda, passando oltre le vendite di software di nicchia, che offrivano una scalabilità limitata, per affrontare il lucrativo mercato di massa dell'intrattenimento cinematografico. L'azienda cercava di passare da fornitore di tecnologia a creatore di contenuti, un'impresa molto più ambiziosa e ad alta intensità di capitale.
Il punto di svolta è arrivato con un accordo storico con The Walt Disney Company. Nel 1991, Pixar e Disney firmarono un contratto per tre film, un accordo che fornì a Pixar il sostegno finanziario e le cruciali capacità di distribuzione necessarie per intraprendere l'ambizioso progetto di un lungometraggio interamente animato al computer. Secondo i termini, Disney avrebbe co-finanziato i film, gestito marketing e distribuzione e, cosa importante, mantenuto la proprietà dei film completati e dei loro personaggi. Pixar, in cambio, avrebbe ricevuto il 12,5% dei ricavi lordi del botteghino dopo che Disney avesse recuperato le proprie spese di distribuzione. Sebbene questa struttura sarebbe in seguito diventata un punto di contesa a causa del suo percepito squilibrio, all'epoca rappresentava una linea di vita vitale per Pixar, conferendole credibilità e accesso al più potente studio di animazione e rete di distribuzione dell'industria. Disney, da parte sua, riconobbe il potenziale nascente dell'animazione al computer e cercò di integrare la tecnologia all'avanguardia di Pixar nel suo formidabile impero dell'animazione, che stava vivendo un rinascimento creativo con i tradizionali film disegnati a mano.
Lo sviluppo del primo lungometraggio, Toy Story, divenne il progetto definitorio di quest'era, richiedendo un'innovazione senza precedenti sia in termini di tecnologia che di flusso di lavoro creativo. Richiedeva non solo un'espansione delle capacità esistenti di RenderMan, ma anche la creazione di pipeline di produzione completamente nuove e strumenti software su misura per gestire l'immensa complessità di una produzione di lungometraggio. Il team di animazione, che crebbe fino a circa 110 animatori e artisti, guidato da John Lasseter, collaborò strettamente con i team tecnici. Le sfide includevano il rendering delle complesse texture della pelle umana e dei vestiti, la generazione di milioni di singoli capelli per personaggi come Andy e la simulazione di movimenti ed espressioni realistiche per un cast diversificato di giocattoli. La produzione utilizzò una render farm costruita su misura, elaborando centinaia di migliaia di ore di CPU. Questo ambiente collaborativo tra artisti e ingegneri divenne un marchio di fabbrica della filosofia produttiva di Pixar, promuovendo un processo iterativo in cui i progressi tecnologici abilitarono nuove possibilità creative e le esigenze creative stimolarono ulteriori innovazioni tecniche. L'obiettivo era creare una storia coinvolgente che risuonasse con il pubblico, utilizzando le uniche capacità dell'animazione al computer senza rendere la tecnologia stessa l'unico focus, evitando così la trappola della novità a scapito della sostanza.
Alla sua uscita nel novembre 1995, Toy Story si rivelò un momento cruciale per l'industria dell'animazione e per Pixar. Fu il primo lungometraggio interamente generato da animazione al computer, aprendo la strada in un panorama cinematografico ancora dominato dall'animazione tradizionale disegnata a mano, in particolare dagli stessi studi Disney. Il suo successo critico e commerciale superò ogni aspettativa. Il film ricevette ampi consensi per i suoi visual innovativi, la sua narrativa straordinariamente sofisticata, la narrazione coinvolgente e i personaggi memorabili. Gli analisti del settore osservarono che Toy Story trascendeva con successo la novità delle sue immagini generate al computer, stabilendo un nuovo standard per la narrazione animata che enfatizzava la profondità emotiva e i temi universali. Le sue performance al botteghino globale, superando i 362 milioni di dollari in tutto il mondo contro un budget di produzione di circa 30 milioni di dollari, dimostrarono l'immenso potenziale di mercato per i film animati al computer. A livello domestico, fu il film con il maggior incasso del 1995, spingendo fermamente Pixar in prima linea nell'industria dell'intrattenimento come un attore di mercato significativo.
Dopo il successo senza precedenti di Toy Story, l'espansione di mercato di Pixar accelerò drammaticamente. Il riconoscimento critico del film e le robuste performance al botteghino consentirono all'azienda di diventare pubblica poco dopo la sua uscita, il 29 novembre 1995, solo pochi giorni dopo il weekend di apertura. L'offerta pubblica iniziale (IPO) fu una delle più riuscite della storia, con il prezzo delle azioni che schizzò da un iniziale 22 dollari per azione a 49,50 dollari entro la fine del primo giorno di contrattazioni. Questa rapida rivalutazione valutò brevemente l'azienda a oltre 1,5 miliardi di dollari e raccolse circa 140 milioni di dollari di capitale. Questo afflusso di capitale fornì le risorse necessarie per scalare rapidamente le operazioni, investire ulteriormente in ricerca e sviluppo cruciale e reclutare talenti di alto livello provenienti dai campi dell'animazione e della scienza informatica. La posizione competitiva dell'azienda divenne unica; non era più semplicemente un fornitore di tecnologia di nicchia o uno studio di animazione boutique, ma uno studio indipendente pionieristico che aveva creato un genere completamente nuovo di cinema animato. Questo successo sfidò efficacemente il predominio di lunga data dell'animazione tradizionale e la gerarchia consolidata degli studi di Hollywood. Il numero di dipendenti di Pixar crebbe sostanzialmente, passando da circa 100 prima di Toy Story a oltre 400 entro la fine del decennio, riflettendo la sua ambizione espansa e la capacità produttiva.
Innovazioni chiave continuarono a emergere da Pixar durante questo periodo, in particolare nel campo della narrazione e dello sviluppo dei personaggi. L'approccio unico dell'azienda, spesso definito modello 'Braintrust', coinvolgeva un gruppo collaborativo di leader creativi altamente esperti, tra cui John Lasseter, Andrew Stanton, Pete Docter ed Edwin Catmull. Questi individui fornivano feedback onesti e costruttivi sui film in fase di sviluppo, promuovendo una cultura di miglioramento continuo, rigoroso sviluppo narrativo e autenticità emotiva. Questo approccio strutturato allo sviluppo creativo, combinato con continui progressi tecnici nel rendering, nella simulazione e nel rigging dei personaggi, permise a Pixar di produrre una serie di film acclamati dalla critica e di successo commerciale, tra cui A Bug's Life (1998) e Toy Story 2 (1999). A Bug's Life superò i confini nel rendering di folle complesse e ambienti naturali, mentre Toy Story 2, nonostante un ciclo di produzione impegnativo, ricevette persino maggiori elogi critici rispetto al suo predecessore e incassò quasi 497 milioni di dollari in tutto il mondo. Ogni film consolidò ulteriormente la reputazione di Pixar come una potenza creativa capace sia di maestria tecnica che di profonda integrità narrativa. Il mercato dell'animazione al computer in espansione vide anche nuovi entranti, come DreamWorks Animation (fondata nel 1997), convalidando la lungimiranza di Pixar ma aumentando anche le pressioni competitive.
L'evoluzione della leadership giocò anche un ruolo cruciale nella gestione di questa rapida crescita e nel garantire la posizione strategica di Pixar. Edwin Catmull continuò come visionario tecnico, assicurando che Pixar rimanesse all'avanguardia nella ricerca e sviluppo della grafica computerizzata, supervisionando l'evoluzione continua di RenderMan e degli strumenti proprietari dello studio. John Lasseter funse da motore creativo, guidando la direzione artistica dello studio e supervisionando lo sviluppo del suo distintivo stile narrativo, caratterizzato da profondità emotiva e appeal universale. Steve Jobs, come CEO, fornì una supervisione strategica essenziale, una gestione finanziaria e una chiara visione del posto dell'azienda nel più ampio panorama dei media. Il suo acume imprenditoriale fu fondamentale per navigare la complessa e spesso controversa relazione con Disney, in particolare dopo che l'IPO di Pixar le conferì maggiore leva. Jobs assicurò le risorse necessarie per una continua espansione e posizionò aggressivamente Pixar come una forza indipendente capace di sfidare i giganti del settore. La sinergia tra questi leader, bilanciando innovazione tecnologica con eccellenza artistica e strategia commerciale astuta, fu fondamentale per il successo straordinario di Pixar.
Entro la fine degli anni '90, Pixar si era affermata come un attore di mercato significativo, non solo nell'animazione ma nell'industria cinematografica più ampia. La sua costante produzione di film di alta qualità e di successo commerciale dimostrò che Toy Story non era un'anomalia, ma l'inizio di una nuova era per l'animazione. L'azienda aveva effettivamente ridefinito le capacità dell'animazione, dimostrando che le immagini generate al computer potevano trasmettere emozioni complesse e raccontare storie profondamente risonanti che attiravano sia i bambini che gli adulti. Questo periodo di successo sostenuto e innovazione rivoluzionaria posizionò Pixar come una forza formidabile, portando a successivi negoziati e decisioni strategiche che avrebbero rimodellato la sua struttura aziendale e ulteriormente integrato le sue capacità uniche nel conglomerato dell'intrattenimento globale, segnando la transizione da innovatore indipendente a pilastro centrale di un impero dell'intrattenimento.