Suite à son ascension sur le marché de la radio, Philco s'est engagé dans une période de diversification et de transformation agressive, en particulier dans l'ère d'après la Seconde Guerre mondiale. L'entreprise a reconnu la demande croissante pour une gamme plus large d'appareils électroménagers et d'électronique alors que l'économie américaine prospérait. Alimenté par le GI Bill, un boom immobilier et l'expansion de la classe moyenne, le revenu disponible a augmenté, créant un marché significatif pour de nouveaux biens ménagers. Ce changement stratégique a conduit à l'entrée significative de Philco sur le marché des réfrigérateurs, congélateurs et climatiseurs, communément appelés "produits blancs". L'entreprise a introduit ses réfrigérateurs à "Design Équilibré" à la fin des années 1930, offrant des caractéristiques innovantes telles que des compartiments de stockage dédiés, une meilleure isolation et une esthétique élégante. Ces conceptions mettaient l'accent sur la commodité et l'efficacité pour l'utilisateur, tirant parti de la forte reconnaissance de la marque Philco pour la qualité des produits électriques déjà établie dans le secteur de la radio. Dans les années 1940 et 1950, ces appareils sont devenus des composants essentiels du portefeuille de produits de Philco, rivalisant directement avec des géants établis comme General Electric et Westinghouse, qui avaient des histoires beaucoup plus longues dans le secteur des appareils. Philco a réussi à se tailler une part de marché considérable, capitalisant sur son vaste réseau de distributeurs et sa réputation d'ingénierie électrique fiable.
Cependant, le pivot le plus significatif dans l'électronique grand public a été l'ambitieux incursion de Philco dans la fabrication de téléviseurs. Bien que des téléviseurs expérimentaux aient été développés avant la guerre, la production de masse a réellement commencé à la fin des années 1940 après la levée du gel de la FCC sur les nouvelles licences de stations de télévision en 1952. Cette période a connu une croissance explosive de l'adoption de la télévision dans les foyers américains. Philco est rapidement devenu un acteur majeur dans ce marché en pleine expansion, se classant constamment parmi les cinq principaux fabricants de téléviseurs aux côtés de leaders de l'industrie comme RCA, Zenith et Admiral. L'entreprise était connue pour ses modèles qui combinaient une technologie d'image avancée avec des designs distinctifs. Un exemple notable était le Philco Predicta, introduit en 1957. Avec son tube de télévision pivotant et détaché et son esthétique futuriste, le Predicta est devenu un élément emblématique du design du milieu du siècle, symbolisant l'engagement de Philco envers l'innovation technologique et l'art industriel. Malgré son apparence frappante et le buzz qu'il a généré, le prix élevé du Predicta et certains problèmes de fiabilité initiaux ont signifié qu'il a atteint seulement un succès commercial de niche, bien que son impact culturel en tant qu'énoncé de design soit indéniable. Philco a également investi massivement dans le développement de la télévision en couleur, une entreprise complexe et coûteuse, rivalisant férocement avec le système de couleur compatible NTSC établi par RCA.
Au-delà des biens de consommation, Philco s'est également diversifié dans l'électronique de défense et industrielle de haute technologie, un mouvement stratégique partiellement influencé par ses contributions substantielles aux systèmes de radar et de communication pendant la Seconde Guerre mondiale. Tirant parti de cette expertise, l'entreprise a établi des divisions axées sur les semi-conducteurs, les premiers ordinateurs et les composants aérospatiaux, profitant des dépenses gouvernementales immenses caractéristiques de l'ère de la guerre froide. Philco a été un précurseur dans la recherche sur les semi-conducteurs, rivalisant avec des pionniers comme Bell Labs et Texas Instruments dans le développement de transistors pour des applications commerciales et militaires. Le TRANSAC S-2000, introduit en 1957, était la tentative de Philco d'entrer sur le marché des ordinateurs centraux. Signifiant "TRAnsistorized ANalytic Computer", le S-2000 était l'un des premiers ordinateurs transistorisés à grande échelle, commercialement disponibles, offrant des avantages significatifs en termes de vitesse et de fiabilité par rapport aux machines à tubes à vide. Son marché cible comprenait des clients en traitement de données scientifiques, d'ingénierie et de grandes entreprises, plaçant Philco directement en concurrence avec les systèmes dominants IBM 700 et UNIVAC. Cette poussée dans des secteurs technologiques diversifiés reflétait une stratégie d'entreprise plus large visant à répartir les risques et à tirer parti de contrats gouvernementaux lucratifs et de marchés industriels émergents. Ces entreprises, cependant, nécessitaient des investissements en capital substantiels et faisaient face à une concurrence intense de la part d'entreprises spécialisées disposant de poches plus profondes et de budgets de R&D plus ciblés.
Les défis durant cette période de transformation étaient considérables et multifacettes. Philco a fait face à une concurrence croissante tant de la part de conglomérats nationaux comme GE et Westinghouse, qui bénéficiaient d'économies d'échelle, que de la part, à la fin des années 1950, de fabricants d'électronique japonais émergents tels que Sony et Panasonic. Ces concurrents étrangers offraient souvent des produits de plus en plus sophistiqués, miniaturisés et rentables, en particulier dans les segments de la radio et des nouvelles électroniques portables. Le marché de l'électronique grand public est devenu extrêmement compétitif, caractérisé par des cycles technologiques rapides – passant des tubes à vide aux transistors, et de la télévision noir et blanc à la télévision couleur – et par des pressions de prix agressives. La stratégie de large diversification de Philco à travers les appareils, les téléviseurs et les applications industrielles de haute technologie a étiré ses ressources, rendant difficile le maintien d'une position de leader sur le marché dans une catégorie unique aussi efficacement qu'elle l'avait fait dans les radios.
Des problèmes internes ont également contribué aux difficultés. Gérer un portefeuille de produits en rapide expansion et diversifié à travers plusieurs divisions nécessitait un leadership solide et une planification stratégique agile, qui sont devenus de plus en plus tendus. Selon des rapports commerciaux contemporains et des analyses financières, Philco a eu du mal à intégrer ses unités commerciales disparates, entraînant un manque de synergies inter-divisionnelles et parfois des priorités stratégiques conflictuelles. Les processus de prise de décision sont devenus plus lents, et l'allocation de capital à travers des entreprises aussi diverses s'est avérée difficile à optimiser. Cette période a vu la performance financière de l'entreprise se détériorer, avec des marges bénéficiaires en déclin et des ratios d'endettement en augmentation. Les énormes dépenses en capital pour la recherche et le développement dans de nouveaux secteurs ne se traduisaient pas toujours par une part de marché proportionnelle ou une rentabilité, reflétant l'environnement concurrentiel intense et les défis de gestion d'un portefeuille industriel aussi complexe.
L'effet cumulatif de ces défis a conduit à un ralentissement significatif de la santé financière de Philco au début des années 1960. L'entreprise, autrefois un titan de l'industrie américaine avec des revenus annuels rapportés dépassant 300 millions de dollars à la fin des années 1950, s'est retrouvée dans une position précaire, luttant pour rivaliser efficacement contre des concurrents mieux capitalisés et plus concentrés. Cette période difficile a culminé dans une décision stratégique critique : Philco a recherché un partenaire de fusion ou d'acquisition. En décembre 1961, Ford Motor Company a acquis Philco Corporation dans un accord de plusieurs millions de dollars, principalement par le biais d'un échange d'actions. Cette acquisition a représenté une transformation majeure, modifiant fondamentalement l'identité d'entreprise de Philco d'un fabricant indépendant d'électronique grand public et d'appareils à une filiale diversifiée au sein d'un géant de l'automobile.
Sous la propriété de Ford, les opérations de Philco ont été stratégiquement réorganisées. Ses divisions de défense et d'aérospatiale, renommées Philco-Ford Aerospace and Communications Corporation (P-FACC), s'alignaient bien avec les intérêts industriels de Ford et continuaient de recevoir des investissements significatifs. Cette division a participé à des programmes gouvernementaux cruciaux, notamment en fournissant des systèmes de soutien au sol et de communication pour les programmes spatiaux Mercury, Gemini et Apollo, y compris le célèbre Centre de Contrôle de Mission au Centre de Vaisseaux Spatiaux Habités à Houston. Cependant, les divisions d'électronique grand public et d'appareils ont fait face à une pression renouvelée pour performer au sein de la structure corporative plus large de Ford. Ces opérations ont souvent eu du mal à trouver des synergies avec l'activité automobile principale et ont parfois rivalisé pour des ressources internes et des investissements contre des projets automobiles, entraînant un sous-investissement en R&D et en marketing pour les produits de consommation. Cette acquisition a marqué la fin du parcours corporatif indépendant de Philco, initiant un nouveau chapitre où sa marque autrefois dominante serait de plus en plus intégrée, réorganisée et finalement diluée. Au fil du temps, les lignes de produits de Philco ont été vendues (par exemple, à White Consolidated Industries en 1974), et la marque Philco pour l'électronique grand public a largement été transférée à une marque sous licence, s'effaçant progressivement de son ancienne prééminence.