L'emergere della Seconda Guerra Mondiale portò sfide senza precedenti, interrompendo gravemente le operazioni industriali della Peugeot. Le fabbriche, in particolare il vasto complesso di Sochaux, subirono danni significativi a causa delle campagne di bombardamento alleate, che colpirono siti industriali strategici, e furono successivamente occupate e riutilizzate dalle forze tedesche per la produzione bellica. Questo periodo portò a una sostanziale riduzione nella produzione di veicoli civili e a una perdita critica di infrastrutture. Gli anni del dopoguerra, quindi, richiesero una profonda trasformazione, iniziando con un massiccio sforzo di ricostruzione e una riorientazione strategica dell'intero business. Sotto la guida statale, esemplificata dal Piano Monnet francese, e attraverso investimenti significativi, Peugeot ricostruì meticolosamente la sua capacità produttiva. L'attenzione iniziale si concentrò sulla reintroduzione di modelli come la Peugeot 203, un veicolo robusto e moderno cruciale per la ripresa della Francia nel dopoguerra. Lanciata nel 1948, la 203 fu la prima automobile monoscocca di Peugeot, dotata di un efficiente motore a valvole in testa da 1,3 litri, e si dimostrò eccezionalmente durevole ed economica. Il suo successo, con oltre 700.000 unità prodotte entro il 1960, fornì entrate vitali e riaffermò la competenza ingegneristica di Peugeot dopo la devastazione, ponendo una solida base per la crescita futura.
A metà del XX secolo, Peugeot navigò in un panorama globale sempre più competitivo. Gli anni '60 e '70 portarono nuove pressioni, tra cui l'aumento dei costi del carburante aggravato dalle crisi petrolifere del 1973 e del 1979, l'evoluzione delle richieste dei consumatori per veicoli più diversificati e tecnologicamente avanzati, e una concorrenza intensificata da parte di altri produttori europei come Volkswagen, Fiat e Renault, oltre a produttori giapponesi che entravano sempre più nel mercato europeo. Peugeot rispose sviluppando una reputazione per la costruzione di auto durevoli, affidabili e confortevoli, spesso con un appeal leggermente più raffinato rispetto ad alcuni concorrenti nazionali. Gli sforzi di design collaborativo, in particolare con la casa di design italiana Pininfarina, portarono a modelli esteticamente gradevoli e commercialmente di successo. La Peugeot 404, introdotta nel 1960, e il suo successore, la 504 (1968), entrambe rinomate per la loro robustezza, ingegneria sofisticata (inclusi elementi come la sospensione indipendente sulla 504) e partecipazione di successo a rally impegnativi, contribuirono significativamente a questa immagine. La 504, in particolare, ottenne un notevole successo nelle esportazioni, vendendo oltre tre milioni di unità a livello globale, prosperando particolarmente nei mercati africani dove la sua durevolezza e adattabilità a condizioni difficili la resero una scelta popolare sia per uso privato che commerciale, dimostrando una precoce consapevolezza dell'internazionalizzazione e della diversificazione del mercato.
Un cambiamento strategico monumentale si verificò nel 1976 quando Peugeot acquisì il suo storico rivale, Citroën. Citroën si trovava in gravi difficoltà finanziarie, in particolare a seguito dell'impatto della crisi petrolifera del 1973 che aggravò le sue già esistenti difficoltà con alti costi di ricerca e sviluppo per tecnologie innovative ma a volte non provate (ad esempio, motori Wankel) e processi di produzione costosi. Il suo principale azionista, Michelin, cercava di disinvestire i propri interessi automobilistici. Questa acquisizione, inizialmente formando una joint venture nel 1974 prima di una completa acquisizione, portò alla formazione di PSA Peugeot Citroën. La mossa fu guidata dall'imperativo di raggiungere una massa critica in termini di volume di produzione e capacità di ricerca e sviluppo per competere efficacemente con gruppi automobilistici globali più grandi come General Motors e Ford. L'integrazione di Citroën, con la sua reputazione per l'innovazione tecnica e il design distintivo, nella struttura più conservatrice di Peugeot, presentò sostanziali sfide manageriali e culturali, richiedendo un'attenta armonizzazione dei portafogli di prodotti e dei processi di produzione, preservando al contempo l'identità unica di ciascun marchio e la sua base di clienti fedeli.
Solo due anni dopo, nel 1978, PSA effettuò un'acquisizione ancora più ambiziosa e, in ultima analisi, impegnativa, prendendo il controllo di Chrysler Europe. Questo comprendeva un ampio portafoglio di marchi, tra cui Simca in Francia e il Rootes Group (che includeva marchi come Hillman, Sunbeam e Talbot) nel Regno Unito, insieme a operazioni in Spagna. L'acquisizione, motivata dal desiderio di espandere rapidamente la quota di mercato e la presenza produttiva di PSA in Europa, portò 12 fabbriche e circa 80.000 dipendenti sotto l'ombrello del gruppo. Tuttavia, questa rapida espansione si rivelò un significativo onere finanziario. L'integrazione di questi marchi diversi, con le loro filosofie ingegneristiche differenti, strutture di produzione disparate, spesso con linee di modelli invecchiate, e relazioni sindacali complesse (in particolare nel Regno Unito), fu costellata di difficoltà. I marchi Chrysler Europe appena acquisiti faticarono a trovare un'identità di mercato coesa sotto il nuovo marchio Talbot, che sostituì i marchi Simca e Rootes. La sovrapposizione di prodotti, in particolare tra la Simca Horizon e la Peugeot 305, confondeva i consumatori e diluiva le vendite. Ne seguirono perdite significative, costringendo a sforzi di razionalizzazione e ristrutturazione estesi durante la fine degli anni '70 e l'inizio degli anni '80, comprese chiusure di impianti come Linwood in Scozia e significativi tagli di posti di lavoro in tutto il gruppo, stimati costare a PSA miliardi di franchi francesi.
Nonostante queste profonde sfide, PSA Peugeot Citroën iniziò infine a stabilizzarsi. Un punto di svolta cruciale fu il lancio della Peugeot 205 nel 1983. Questo modello acclamato dalla critica, noto per il suo design elegante (inizialmente di Gérard Welter e Paul Bracq), maneggevolezza agile e versatilità, fu un immenso successo commerciale. Offerta con una vasta gamma di motori da 0,9 a 1,9 litri, comprese le popolari versioni GTI e diesel economici, la 205 divenne rapidamente un leader di mercato, competendo con successo contro rivali come la Volkswagen Golf e la Renault 5. È ampiamente accreditata per aver rivitalizzato il marchio Peugeot e fornito l'impulso finanziario tanto necessario all'intero gruppo. Con oltre 5,3 milioni di unità vendute durante il suo ciclo di produzione, la popolarità della 205 contribuì a compensare le perdite continue dei marchi Talbot, che furono gradualmente ritirati dai mercati delle auto passeggeri entro il 1986, consentendo a PSA di consolidare il proprio focus sui marchi core Peugeot e Citroën. La 205 dimostrò che un investimento strategico nello sviluppo di prodotti accattivanti, unito a un marketing robusto, poteva superare difficoltà aziendali significative e ripristinare la redditività.
Nel corso della fine del XX secolo e all'inizio del XXI secolo, PSA continuò la sua trasformazione, affrontando sfide come la proliferazione delle piattaforme e le incoerenze di qualità. Furono fatti sforzi per standardizzare i componenti e implementare piattaforme veicolari comuni (come le piattaforme PSA PF1, PF2 e PF3) tra i due marchi per semplificare la produzione e migliorare l'efficienza dei costi. L'azienda perseguì anche ulteriori espansioni internazionali, con gradi di successo variabili. Una mossa significativa fu la creazione della joint venture Dongfeng Peugeot-Citroën Automobile in Cina nel 1992, che vide una considerevole crescita nei decenni successivi. PSA espanse anche le operazioni di produzione in Sud America, in particolare nella regione del Mercosur (Brasile e Argentina), per sfruttare i mercati emergenti. Contemporaneamente, il gruppo si ritirò infine dal mercato nordamericano dopo il 1991, principalmente a causa della forte concorrenza da parte di marchi giapponesi e tedeschi affermati, di una gamma di prodotti sempre più fuori passo con le preferenze dei consumatori nordamericani (che si stavano spostando verso veicoli più grandi e SUV), e di tassi di cambio sfavorevoli. Documenti interni indicano un continuo impegno verso una maggiore efficienza operativa, competitività dei prodotti migliorata e un costante miglioramento della qualità all'interno dell'industria automobilistica globale, fortemente competitiva.
Entro la metà degli anni 2000, PSA Peugeot Citroën era diventato un importante attore automobilistico europeo, noto per una gamma diversificata di veicoli che spaziavano dai segmenti compatti, medi e commerciali. Tuttavia, l'azienda continuava a fronteggiare significative sfide strutturali. Queste includevano una dipendenza eccessiva dal mercato europeo saturo e altamente competitivo, che rappresentava una percentuale sproporzionatamente elevata delle sue vendite (spesso superiore al 60-70% del volume totale), e costi di produzione relativamente elevati rispetto ai concorrenti globali provenienti dall'Asia e da altre regioni. Questa vulnerabilità strutturale, combinata con l'inizio della crisi finanziaria globale della fine degli anni 2000 e la successiva crisi del debito nell'Eurozona all'inizio degli anni 2010, portò il gruppo sull'orlo del collasso finanziario, necessitando di un'altra fondamentale rivalutazione della sua direzione strategica e della sua struttura aziendale per garantire la sua sostenibilità a lungo termine in un panorama automobilistico globale in rapida evoluzione. Il gruppo registrò perdite operative sostanziali durante questo periodo, segnalando la necessità di un cambiamento radicale.