La fin des années 1990 et le début des années 2000 ont marqué une période de transformation profonde pour Petronas, caractérisée par une volonté d'internationalisation accélérée et un réalignement stratégique de son portefeuille pour s'adapter aux dynamiques énergétiques mondiales en évolution. Ayant établi une solide base domestique et une présence significative sur le marché asiatique du GNL, l'entreprise a décidé de devenir une véritable société énergétique mondiale. Cela a impliqué une augmentation substantielle des investissements en amont à l'international, Petronas poursuivant activement des opportunités d'exploration et de production sur divers continents. Au-delà de ses projets fondamentaux au Soudan et au Tchad, Petronas s'est stratégiquement étendue à d'autres régions à fort potentiel. En Asie du Sud-Est, elle a approfondi son implication au Vietnam, au Cambodge et en Birmanie. Plus loin, des investissements significatifs ont été réalisés en Afrique du Nord, notamment en Algérie et en Égypte, ainsi que dans des projets au Moyen-Orient (par exemple, l'Iran avant les problèmes de sanctions, le Yémen) et en Asie centrale (Turkménistan, Azerbaïdjan), des régions connues pour leurs importantes réserves d'hydrocarbures et souvent des conditions fiscales plus favorables pour les nouveaux entrants. Les Amériques sont également devenues une cible, avec des activités d'exploration et de production lancées au Canada, en Argentine et en Bolivie. Cette expansion agressive ne visait pas seulement l'acquisition de ressources ; elle avait pour but de construire un portefeuille géographiquement diversifié capable de résister à l'instabilité géopolitique localisée, de réduire les risques associés à une dépendance excessive à une seule région et de fournir un accès à plusieurs marchés. Au début des années 2000, les superficies en amont internationales de Petronas avaient notablement dépassé ses ressources domestiques, une indication claire de ses ambitions mondiales et de son évolution en tant que Société Nationale de Pétrole Internationale (INOC) en concurrence avec des majors établies.
L'un des symboles les plus visibles de la transformation de Petronas et de son ambition mondiale fut l'achèvement des Tours Petronas à Kuala Lumpur en 1998. Les emblématiques Tours Petronas, inaugurées en 1998, sont devenues les plus hauts bâtiments du monde à l'époque, une merveille architecturale qui soulignait la prouesse technologique de la Malaisie et la stature croissante de Petronas. Abritant le siège mondial de l'entreprise, ces tours ont servi de déclaration tangible de l'émergence de la Malaisie et de Petronas sur la scène mondiale, attirant l'attention internationale et symbolisant la modernisation de la nation, tout en renforçant l'image de marque de l'entreprise et en attirant des talents et des partenariats internationaux. Cette période a également vu Petronas s'engager dans diverses alliances stratégiques, entrant dans des coentreprises avec d'autres compagnies pétrolières internationales (IOC) telles que Shell, ExxonMobil, Chevron et Total pour partager les risques et tirer parti de l'expertise dans des projets complexes. Ces collaborations étaient particulièrement cruciales dans l'exploration et le développement en eaux profondes, nécessitant des capitaux substantiels, une imagerie sismique de pointe, des techniques de forage avancées et des systèmes de production sous-marins sophistiqués. En s'associant, Petronas pouvait partager les risques financiers, accéder à des technologies propriétaires et accélérer sa courbe d'apprentissage dans des domaines opérationnels hautement spécialisés, renforçant ainsi sa capacité à gérer des méga-projets de manière indépendante à l'avenir, notamment dans des bassins difficiles comme ceux d'Afrique de l'Ouest et du Brésil.
L'entreprise a fait face à de nombreux défis durant cette phase d'expansion, y compris une concurrence mondiale intense tant de la part des compagnies pétrolières nationales qu'internationales se disputant des ressources finies. Le paysage concurrentiel est devenu de plus en plus féroce, avec un nombre croissant de Sociétés Nationales de Pétrole (NOC) provenant d'économies émergentes, telles que CNOOC et Sinopec en Chine, ONGC en Inde et Petrobras au Brésil, se disputant les mêmes ressources mondiales limitées. Ces "Nouvelles Sept Sœurs", comme certains les ont appelées, bénéficiaient souvent du soutien de l'État, intensifiant la concurrence pour des blocs d'exploration attrayants et des actifs de production. Simultanément, le marché de l'énergie a connu une volatilité significative. Les fluctuations des prix du pétrole brut, souvent entraînées par des événements géopolitiques et des cycles économiques mondiaux, ont introduit une volatilité importante des revenus. Après une période de prix relativement stables, le début des années 2000 a vu une augmentation soutenue des prix du pétrole brut, atteignant un pic de plus de 140 $ le baril à la mi-2008, soutenue par une demande mondiale robuste, en particulier de la part de la Chine et de l'Inde. Cette tendance à la hausse a cependant été ponctuée de corrections brusques, nécessitant de la part de Petronas la mise en œuvre de stratégies sophistiquées de gestion des risques et de couverture pour atténuer les fluctuations des revenus et garantir la viabilité des projets. De plus, la complexité croissante des environnements réglementaires dans différents pays hôtes exigeait des cadres juridiques et de conformité sophistiqués, impliquant souvent des exigences complexes en matière de contenu local et des normes environnementales strictes. En interne, le rythme rapide de l'expansion internationale nécessitait une restructuration organisationnelle significative, l'adaptation des politiques de ressources humaines pour une main-d'œuvre mondiale et l'intégration de cultures d'entreprise diverses sous l'égide de Petronas.
Petronas a démontré une grande capacité d'adaptation face à ces nouvelles réalités. Sa stratégie incluait un accent continu sur l'avancement technologique, en particulier dans des domaines critiques pour l'exploration en eaux profondes et la Récupération Améliorée de Pétrole (EOR), afin de débloquer des réserves difficiles et d'étendre la durée de vie des champs matures. Cela comprenait des travaux pionniers dans les techniques d'EOR, telles que l'injection de gaz miscible et l'inondation chimique, qui étaient essentielles pour maximiser la récupération de ses champs offshore domestiques, comme les champs de Bokor et de Baram. L'entreprise a également investi stratégiquement dans la recherche et le développement pour favoriser l'innovation dans ses opérations, visant une plus grande efficacité et performance environnementale. De plus, Petronas a commencé à intégrer des considérations de durabilité dans sa planification à long terme, anticipant les futurs changements dans la politique énergétique mondiale et les attentes des parties prenantes concernant la gestion environnementale et la responsabilité sociale. Cela incluait un accent sur le gaz naturel, un combustible fossile à combustion plus propre, en tant que source d'énergie de transition. L'entreprise a investi massivement dans le développement de sa capacité de gaz naturel liquéfié (GNL), renforçant sa position en tant qu'exportateur mondial majeur de GNL. Cet accent mis sur le gaz était perçu comme une stratégie de transition pragmatique, tirant parti des infrastructures et de l'expertise existantes tout en contribuant à des émissions de carbone plus faibles par rapport au pétrole et au charbon, s'alignant sur des objectifs de durabilité précoces et des discussions climatiques mondiales, telles que le Protocole de Kyoto.
Des périodes difficiles étaient inévitables. La crise financière asiatique (CFA) de 1997-1998, bien qu'impactant principalement les économies régionales, a présenté des défis pour l'allocation de capital et le financement de projets. Bien que Petronas, avec ses importantes recettes en devises étrangères provenant des exportations de GNL, ait été relativement protégée de la dépréciation immédiate de la monnaie, elle a tout de même fait face à des défis en matière de financement de projets et de gestion de la contraction de la demande régionale. Les projets ont été réévalués, et l'efficacité des coûts est devenue primordiale. Plus tard, la crise financière mondiale (CFG) de 2008-2009 a entraîné un effondrement brutal de la demande et des prix du pétrole, nécessitant des actions rapides et décisives. Petronas a mis en œuvre des programmes rigoureux d'optimisation des coûts, a différé les dépenses en capital non critiques et a renforcé sa gestion des flux de trésorerie. Les effondrements ultérieurs des prix du pétrole au milieu des années 2010, exacerbés par un excès d'offre et des facteurs géopolitiques, ont présenté un défi encore plus prolongé et sévère. Les prix du brut ont chuté de plus de 100 $ le baril en 2014 à moins de 30 $ début 2016. En réponse, Petronas a lancé son agenda de "Nouvelle Réalité", impliquant des changements structurels profonds, une réduction significative des dépenses d'exploitation et des investissements en capital, et une quête incessante d'efficacité opérationnelle à travers toute sa chaîne de valeur. Ces périodes soulignent la volatilité inhérente du secteur énergétique mondial et la nécessité de stratégies de gestion des risques robustes au sein d'une grande entreprise publique.
Des controverses, comme avec tout grand acteur énergétique mondial, ont également émergé. En tant qu'entité publique opérant dans des géographies diverses, Petronas a inévitablement rencontré diverses controverses. Celles-ci découlaient souvent de l'interaction complexe entre la propriété des ressources, l'impact environnemental et l'engagement communautaire dans les pays hôtes. Des problèmes tels que les droits fonciers dans certaines entreprises africaines, les exigences en matière de contenu local ou les permis environnementaux pour des projets à grande échelle ont parfois conduit à des examens minutieux. Petronas a réagi en renforçant considérablement son cadre de Responsabilité Sociale des Entreprises (RSE) et sa gouvernance. L'entreprise s'est engagée à respecter les meilleures pratiques internationales en matière de gestion de la Santé, de la Sécurité et de l'Environnement (HSE), allant souvent au-delà des exigences réglementaires locales. Elle a amélioré la transparence à travers des rapports annuels de durabilité et s'est engagée de manière plus proactive avec les communautés locales, investissant dans l'éducation, la santé et le développement des infrastructures dans ses zones d'exploitation. Ces efforts visaient à garantir non seulement l'excellence opérationnelle mais aussi le droit social d'opérer, s'alignant sur des normes mondiales telles que les principes du Pacte Mondial de l'ONU et l'accent croissant sur l'Initiative pour la Transparence dans les Industries Extractives (EITI). Ces expériences, bien que difficiles, ont contribué à l'évolution de sa gouvernance d'entreprise et de ses normes opérationnelles, les alignant plus étroitement sur les normes de l'industrie mondiale.
À la fin de cette période transformative, Petronas s'était fermement établi comme un conglomérat énergétique diversifié et intégré avec une empreinte mondiale. Elle avait navigué avec succès à travers des périodes de turbulences économiques et de concurrence intense, adaptant ses stratégies pour maintenir sa pertinence et sa rentabilité. Cette époque a cimenté sa position en tant que force majeure dans l'industrie pétrolière et gazière, possédant les capacités techniques et la vision stratégique nécessaires pour gérer des projets complexes dans le monde entier. L'entreprise avait évolué au-delà de la simple gestion des ressources de la Malaisie pour rivaliser activement et investir sur le marché énergétique mondial, posant ainsi les bases de son engagement ultérieur dans la transition énergétique mondiale.