Die späten 1990er und frühen 2000er Jahre markierten eine tiefgreifende Transformationsphase für Petronas, die durch einen beschleunigten Antrieb zur Internationalisierung und eine strategische Neuausrichtung ihres Portfolios gekennzeichnet war, um sich an die sich entwickelnden globalen Ener dinamiken anzupassen. Nachdem das Unternehmen eine starke nationale Basis und eine bedeutende Präsenz auf dem asiatischen LNG-Markt etabliert hatte, wendete sich Petronas entschieden dem Ziel zu, ein wirklich globales Energieunternehmen zu werden. Dies beinhaltete einen erheblichen Anstieg der internationalen upstream-Investitionen, wobei Petronas aktiv nach Erkundungs- und Produktionsmöglichkeiten auf verschiedenen Kontinenten suchte. Über seine grundlegenden Projekte im Sudan und in Tschad hinaus expandierte Petronas strategisch in andere Regionen mit hohem Potenzial. In Südostasien vertiefte es sein Engagement in Vietnam, Kambodscha und Myanmar. Weiter entfernt wurden bedeutende Investitionen in Nordafrika, insbesondere in Algerien und Ägypten, sowie in den Nahen Osten (z. B. Iran vor den Sanktionen, Jemen) und Zentralasien (Turkmenistan, Aserbaidschan) getätigt, Regionen, die für ihre erheblichen Kohlenwasserstoffreserven bekannt sind und oft günstigere fiskalische Bedingungen für neue Marktteilnehmer bieten. Auch die Amerikas wurden zum Ziel, mit Erkundungs- und Produktionsaktivitäten, die in Kanada, Argentinien und Bolivien initiiert wurden. Diese aggressive Expansion war nicht nur auf den Erwerb von Ressourcen ausgerichtet; sie zielte darauf ab, ein geografisch diversifiziertes Portfolio aufzubauen, das in der Lage war, lokale geopolitische Instabilität zu überstehen, Risiken im Zusammenhang mit einer Überabhängigkeit von einer einzelnen Region zu mindern und den Zugang zu mehreren Märkten zu ermöglichen. Bis zu den frühen 2000er Jahren hatten die internationalen upstream-Flächenbestände von Petronas deutlich die nationalen Ressourcen übertroffen, ein klares Zeichen für seine globalen Ambitionen und seine Entwicklung zu einem International National Oil Company (INOC), das mit etablierten großen Unternehmen konkurriert.
Eines der sichtbarsten Symbole für die Transformation und die globalen Ambitionen von Petronas war die Fertigstellung der Petronas Towers in Kuala Lumpur im Jahr 1998. Die ikonischen Petronas Towers, die 1998 eingeweiht wurden, stiegen zu den höchsten Gebäuden der Welt zu dieser Zeit auf, ein architektonisches Wunder, das Malaysias technologische Fähigkeiten und das wachsende Unternehmensprofil von Petronas unterstrich. Diese Türme, die den globalen Hauptsitz des Unternehmens beherbergten, dienten als greifbare Erklärung für das Aufkommen Malaysias und Petronas auf der globalen Bühne, zogen internationale Aufmerksamkeit auf sich und symbolisierten die Modernisierung des Landes, während sie das Markenimage des Unternehmens stärkten und internationale Talente und Partnerschaften anlockten. In dieser Zeit engagierte sich Petronas auch in verschiedenen strategischen Allianzen und ging Joint Ventures mit anderen internationalen Ölgesellschaften (IOCs) wie Shell, ExxonMobil, Chevron und Total ein, um Risiken zu teilen und Fachwissen in komplexen Projekten zu nutzen. Diese Kooperationen waren besonders entscheidend im Bereich der Tiefseeerkundung und -entwicklung, die erhebliche Kapitalinvestitionen, modernste seismische Bildgebung, fortschrittliche Bohrtechniken und ausgeklügelte Unterwasserproduktionssysteme erforderten. Durch Partnerschaften konnte Petronas finanzielle Risiken teilen, auf proprietäre Technologien zugreifen und seine Lernkurve in hochspezialisierten Betriebsbereichen beschleunigen, was seine Fähigkeit verbesserte, Mega-Projekte in Zukunft unabhängig zu managen, insbesondere in herausfordernden Becken wie denen in Westafrika und Brasilien.
Das Unternehmen sah sich während dieser expansiven Phase zahlreichen Herausforderungen gegenüber, darunter intensiver globaler Wettbewerb sowohl von nationalen als auch internationalen Ölgesellschaften, die um endliche Ressourcen konkurrierten. Das Wettbewerbsumfeld wurde zunehmend hart, mit einer wachsenden Anzahl von National Oil Companies (NOCs) aus aufstrebenden Volkswirtschaften, wie Chinas CNOOC und Sinopec, Indiens ONGC und Brasiliens Petrobras, die um die gleichen begrenzten globalen Ressourcen konkurrierten. Diese „Neuen Sieben Schwestern“, wie sie einige nannten, profitierten oft von staatlicher Unterstützung, was die Ausschreibung um attraktive Erkundungsblöcke und Produktionsanlagen intensivierte. Gleichzeitig erlebte der Energiemarkt erhebliche Volatilität. Preisschwankungen bei Rohöl, oft bedingt durch geopolitische Ereignisse und globale Wirtschaftszyklen, führten zu erheblichen Einnahmeschwankungen. Nach einer Phase relativ stabiler Preise erlebte man zu Beginn der 2000er Jahre einen anhaltenden Anstieg der Rohölpreise, die Mitte 2008 über 140 USD pro Barrel erreichten, angetrieben durch eine robuste globale Nachfrage, insbesondere aus China und Indien. Dieser Aufwärtstrend wurde jedoch von scharfen Korrekturen unterbrochen, was Petronas erforderte, ausgeklügelte Risikomanagement- und Absicherungsstrategien zu implementieren, um Einnahmeschwankungen zu mindern und die Projektlebensfähigkeit zu gewährleisten. Darüber hinaus erforderte die zunehmende Komplexität der regulatorischen Rahmenbedingungen in verschiedenen Gastländern ausgeklügelte rechtliche und Compliance-Rahmenbedingungen, die oft komplexe lokale Inhaltsanforderungen und strenge Umweltstandards beinhalteten. Intern erforderte das schnelle Tempo der internationalen Expansion eine erhebliche organisatorische Umstrukturierung, die Anpassung der Personalpolitik für eine globale Belegschaft und die Integration unterschiedlicher Unternehmenskulturen unter dem Dach von Petronas.
Petronas zeigte eine beträchtliche Anpassungsfähigkeit, um sich in diesen neuen Realitäten zurechtzufinden. Seine Strategie umfasste einen kontinuierlichen Fokus auf technologische Fortschritte, insbesondere in Bereichen, die für die Tiefseeerkundung und die Enhanced Oil Recovery (EOR) entscheidend sind, um herausfordernde Reserven zu erschließen und die Lebensdauer reifer Felder zu verlängern. Dazu gehörte Pionierarbeit in EOR-Techniken, wie der Einspritzung von mischbaren Gasen und chemischen Flutungen, die entscheidend waren, um die Rückgewinnung aus seinen nationalen Offshore-Feldern wie den Bokor- und Baram-Feldern zu maximieren. Das Unternehmen investierte auch strategisch in Forschung und Entwicklung, um Innovationen in seinen Betrieben zu fördern, mit dem Ziel, eine höhere Effizienz und Umweltleistung zu erreichen. Darüber hinaus begann Petronas, Nachhaltigkeitsüberlegungen in seine langfristige Planung zu integrieren, um zukünftige Veränderungen in der globalen Energiepolitik und die Erwartungen der Stakeholder hinsichtlich Umweltverantwortung und sozialer Verantwortung zu antizipieren. Dies beinhaltete einen Fokus auf Erdgas, einen sauberer verbrennenden fossilen Brennstoff, als Übergangsenergiequelle. Das Unternehmen investierte stark in den Ausbau seiner Kapazitäten für verflüssigtes Erdgas (LNG) und stärkte seine Position als bedeutender globaler LNG-Exporteur. Diese Betonung von Gas wurde als pragmatische Übergangsstrategie angesehen, die bestehende Infrastruktur und Fachkenntnisse nutzte und gleichzeitig zu niedrigeren Kohlenstoffemissionen im Vergleich zu Öl und Kohle beitrug, was mit den frühen Nachhaltigkeitszielen und globalen Klimadiskussionen, wie dem Kyoto-Protokoll, übereinstimmte.
Schwierige Zeiten waren unvermeidlich. Die Asienkrise (AFC) von 1997-1998, die hauptsächlich die regionalen Volkswirtschaften betraf, stellte Herausforderungen für die Kapitalallokation und Projektfinanzierung dar. Während Petronas mit seinen erheblichen Deviseneinnahmen aus LNG-Exporte relativ gegen die unmittelbare Währungsabwertung geschützt war, sah es sich dennoch Herausforderungen bei der Projektfinanzierung und der Bewältigung des regionalen Nachfragerückgangs gegenüber. Projekte wurden neu bewertet, und Kosteneffizienz wurde zur obersten Priorität. Später führte die globale Finanzkrise (GFC) von 2008-2009 zu einem drastischen Rückgang der Ölnachfrage und -preise, was schnelles und entschlossenes Handeln erforderte. Petronas implementierte strenge Kostenoptimierungsprogramme, verschob nicht kritische Investitionen und verstärkte sein Cashflow-Management. Die anschließenden Ölpreisabstürze in der Mitte der 2010er Jahre, die durch Überangebot und geopolitische Faktoren verschärft wurden, stellten eine noch längere und schwerwiegendere Herausforderung dar. Die Rohölpreise fielen von über 100 USD pro Barrel im Jahr 2014 auf unter 30 USD Anfang 2016. Als Reaktion darauf startete Petronas seine Agenda „Neue Realität“, die tiefgreifende strukturelle Veränderungen, eine signifikante Reduzierung der Betriebsausgaben und Investitionen sowie eine unermüdliche Verfolgung von Betriebseffizienz über die gesamte Wertschöpfungskette hinweg beinhaltete. Diese Perioden unterstreichen die inhärente Volatilität des globalen Energiesektors und die Notwendigkeit robuster Risikomanagementstrategien innerhalb eines großen, staatlichen Unternehmens.
Kontroversen, wie sie bei jedem großen globalen Energieakteur auftreten, traten ebenfalls auf. Als staatliches Unternehmen, das in verschiedenen geografischen Regionen tätig ist, sah sich Petronas unvermeidlich verschiedenen Kontroversen gegenüber. Diese resultierten oft aus dem komplexen Zusammenspiel von Ressourcenbesitz, Umweltauswirkungen und der Einbindung der Gemeinschaften in den Gastländern. Probleme wie Landrechte in einigen afrikanischen Projekten, lokale Inhaltsanforderungen oder Umweltgenehmigungen für groß angelegte Projekte führten manchmal zu kritischer Betrachtung. Petronas reagierte, indem es sein Corporate Social Responsibility (CSR)-Rahmenwerk und seine Governance erheblich stärkte. Das Unternehmen verpflichtete sich, internationale Best Practices im Bereich Gesundheit, Sicherheit und Umwelt (HSE) zu befolgen und oft über die lokalen regulatorischen Anforderungen hinauszugehen. Es erhöhte die Transparenz durch jährliche Nachhaltigkeitsberichte und engagierte sich proaktiver mit den lokalen Gemeinschaften, indem es in Bildung, Gesundheitsversorgung und Infrastrukturentwicklung in seinen Betriebsgebieten investierte. Diese Bemühungen zielten darauf ab, nicht nur betriebliche Exzellenz zu gewährleisten, sondern auch die soziale Lizenz zum Operieren zu sichern, im Einklang mit globalen Standards wie den Prinzipien des UN Global Compact und dem wachsenden Fokus auf die Extractive Industries Transparency Initiative (EITI). Diese Erfahrungen, obwohl herausfordernd, trugen zur Weiterentwicklung seiner Unternehmensführung und Betriebsstandards bei und brachten sie näher an die globalen Branchenstandards.
Bis zum Ende dieser Transformationsphase hatte sich Petronas fest als diversifiziertes, integriertes Energie-Konglomerat mit globaler Präsenz etabliert. Es hatte erfolgreich Phasen wirtschaftlicher Turbulenzen und intensiven Wettbewerbs gemeistert und seine Strategien angepasst, um Relevanz und Rentabilität aufrechtzuerhalten. Diese Ära festigte seine Position als eine bedeutende Kraft in der Öl- und Gasindustrie, mit den technischen Fähigkeiten und der strategischen Vision, komplexe Projekte weltweit zu managen. Das Unternehmen hatte sich über die bloße Verwaltung der Ressourcen Malaysias hinaus entwickelt und aktiv im globalen Energiemarkt konkurriert und investiert, was die Grundlage für sein späteres Engagement im globalen Energiewandel legte.