Con il progredire del XX secolo, il ruolo di Otis come leader del settore si consolidò, ma l'azienda affrontò continuamente nuove sfide e opportunità che richiesero una trasformazione significativa. Questo periodo fu caratterizzato da un'accelerata espansione globale, acquisizioni strategiche e adattamenti a profondi cambiamenti economici e rapidi avanzamenti tecnologici. La traiettoria dell'azienda comportò la navigazione attraverso due guerre mondiali, depressioni economiche, l'emergere di una intensa concorrenza globale e un panorama normativo sempre più complesso, il tutto mentre si sforzava di mantenere il suo vantaggio pionieristico nel trasporto verticale.
All'inizio del XX secolo, Otis ampliò il proprio portafoglio prodotti oltre gli ascensori tradizionali, in particolare attraverso l'acquisizione dell'attività di scale mobili dalla Otis Elevator Company del New Jersey nel 1902. Questa acquisizione comprendeva brevetti per l'‘ascensore inclinato’ originariamente sviluppato da Jesse W. Reno, la cui innovazione nel 1892 gettò le basi per la moderna scala mobile. Questa mossa strategica diversificò l'offerta di Otis, consentendole di affrontare una gamma più ampia di esigenze di trasporto verticale e inclinato in spazi pubblici in rapida crescita come grandi magazzini, stazioni della metropolitana e padiglioni espositivi, rivoluzionando il flusso pedonale. Questa espansione nella tecnologia delle scale mobili ampliò significativamente la portata di mercato di Otis e consolidò la sua posizione come fornitore completo di soluzioni per il movimento delle persone. L'introduzione dell'ascensore a trazione senza ingranaggi nel 1903 consolidò ulteriormente la leadership tecnologica di Otis e la sua reattività alle esigenze in evoluzione dell'architettura moderna. A differenza dei precedenti sistemi idraulici o a tamburo, che avevano limitazioni in termini di velocità e altezza, il sistema a trazione senza ingranaggi offriva velocità superiori (superando i 700 piedi al minuto) e maggiore efficienza per edifici molto più alti. Questa innovazione divenne uno standard per la tecnologia degli ascensori nei grattacieli, rendendo tecnicamente fattibili e commercialmente sostenibili i super-alti grattacieli dell'inizio del XX secolo, come il Metropolitan Life Tower di New York (1909) e il Woolworth Building (1913).
La portata globale di Otis si espanse drammaticamente durante quest'era, riflettendo la tendenza più ampia della globalizzazione industriale. Negli anni '20, l'azienda aveva stabilito operazioni e installazioni in decine di paesi in Europa, Asia e Sud America, diventando un'impresa veramente internazionale con una presenza in oltre 50 nazioni. Questa globalizzazione portò con sé complessità legate alle normative locali, ai codici edilizi differenti, alle varie domande di mercato e alle politiche commerciali protezionistiche, richiedendo un approccio decentralizzato alla produzione e ai servizi. Otis spesso istituì sussidiarie locali e stabilimenti di produzione per adattare i prodotti a specifiche preferenze estetiche regionali, standard di tensione e requisiti di sicurezza, eludendo simultaneamente i dazi all'importazione e promuovendo l'occupazione locale. Questa robusta rete internazionale consentì a Otis di mantenere una quota di mercato significativa contro i concorrenti locali e regionali emergenti.
La Grande Depressione degli anni '30 presentò significativi venti contrari economici, portando a un drammatico calo della costruzione globale, con l'avvio di nuovi edifici che crollò di oltre l'80% in alcuni mercati chiave. Ciò portò a un corrispondente crollo nelle vendite di nuovi ascensori. Otis navigò questo periodo difficile concentrandosi astutamente sulla sua vasta rete di contratti di servizio e manutenzione. Questo flusso di entrate stabile, derivante dalla sua vasta base installata, fornì una linea di vita finanziaria critica durante un periodo di installazioni minime. Contemporaneamente, l'azienda continuò a investire in ricerca e sviluppo, non principalmente per il lancio di nuovi prodotti, ma per migliorare l'efficienza, l'affidabilità e le capacità di modernizzazione delle attrezzature esistenti, preparando strategicamente il terreno per il previsto rimbalzo nella costruzione. L'azienda svolse anche un ruolo vitale durante entrambe le guerre mondiali, convertendo significative porzioni delle sue capacità produttive per supportare lo sforzo bellico. Durante la Seconda Guerra Mondiale, le fabbriche Otis produssero componenti di precisione per aerei militari, navi da guerra e sistemi di artiglieria, dimostrando la sua versatilità industriale e contribuendo direttamente alla causa alleata.
L'innovazione tecnologica rimase un motore costante di trasformazione nell'era post-bellica. Il boom economico e i progressi nell'elettronica portarono allo sviluppo di sistemi di controllo degli ascensori sempre più sofisticati, migliorando notevolmente l'efficienza, la qualità della corsa e la sicurezza. Negli anni '50, Otis pionierò innovazioni come i sistemi di controllo collettivo automatico (ad esempio, il sistema Autotronic). Questi sistemi utilizzavano logiche di relè complesse e primi componenti elettronici per "ricordare" più chiamate e ottimizzare l'invio e le sequenze di fermata degli ascensori, riducendo significativamente i tempi di attesa dei passeggeri e migliorando il flusso di traffico complessivo negli edifici moderni affollati. In seguito, l'introduzione dei controlli a stato solido negli anni '70 e dei microprocessori negli anni '80 rivoluzionò ulteriormente la tecnologia degli ascensori. Questi progressi aumentarono notevolmente l'affidabilità del sistema, ridussero i requisiti di manutenzione e consentirono algoritmi più sofisticati per la gestione del traffico, inclusi i sistemi di invio per destinazione e l'analisi predittiva. Queste innovazioni furono cruciali per gestire i modelli di traffico e le esigenze sempre più complesse di grandi edifici per uffici e torri residenziali che caratterizzarono lo sviluppo urbano nella seconda metà del secolo. L'impegno costante dell'azienda nella R&S garantì che rimanesse all'avanguardia della tecnologia degli ascensori, stabilendo costantemente standard di settore per prestazioni e sicurezza.
Una significativa trasformazione aziendale avvenne nel 1976 quando Otis fu acquisita dalla United Technologies Corporation (UTC), un conglomerato globale diversificato. Questa acquisizione segnò la fine della lunga storia di Otis come azienda pubblica indipendente e la integrò in un'entità industriale più grande. La mossa fornì a Otis accesso a maggiori risorse di capitale per R&S avanzata e intensificò l'espansione internazionale, mentre UTC beneficiò del forte riconoscimento del marchio di Otis, della vasta rete di servizi globali e dei flussi di entrate ricorrenti. Mentre faceva parte di UTC, Otis sfruttò tecnologie condivise e sinergie operative, in particolare in aree come la scienza dei materiali aerospaziali e l'elettronica di controllo avanzata da divisioni come Pratt & Whitney e Carrier. Questo favorì ulteriori innovazioni nell'integrazione degli edifici e nelle tecnologie "intelligenti", posizionando gli ascensori come un componente chiave dei sistemi di edifici intelligenti. Questo periodo vide Otis espandere aggressivamente la propria presenza nei servizi, un aspetto cruciale del suo modello di business che fornì entrate stabili e ricorrenti—che alla fine rappresentarono oltre il 50% del fatturato totale di Otis—e un significativo vantaggio competitivo rispetto ai concorrenti focalizzati principalmente su nuove installazioni.
Le sfide continuarono a sorgere, riflettendo il dinamismo del mercato globale. Queste includevano una concorrenza globale intensificata da giganti europei e asiatici come Schindler, Kone, ThyssenKrupp (poi TK Elevator) e Mitsubishi Electric, ciascuno in competizione per quote di mercato attraverso innovazione e strategie di prezzo aggressive. Gli ambienti normativi in evoluzione riguardanti la sicurezza e l'accessibilità divennero più rigorosi, con standard internazionali come la serie europea EN 81 e l'ASME A17.1 americana che richiedevano costanti redesign e certificazione dei prodotti. Ad esempio, l'Americans with Disabilities Act (ADA) negli Stati Uniti imponeva specifiche caratteristiche di accessibilità, influenzando le dimensioni delle cabine degli ascensori e i design dei pannelli di controllo. Otis dovette anche adattarsi a nuovi materiali e tecniche di costruzione, incorporando componenti più leggeri e resistenti e soluzioni più sostenibili. L'azienda affrontò scrutinio riguardo a questioni antitrust in varie regioni, in particolare in Europa alla fine degli anni '90 e all'inizio degli anni 2000, relative a presunti accordi sui prezzi e allocazione del mercato, che portarono a sanzioni sostanziali per l'industria nel suo complesso. Questi casi sottolinearono la necessità di robusti quadri di conformità in un mercato sempre più globalizzato e regolamentato. Alla chiusura del XX secolo, Otis aveva subito ampie trasformazioni, da un laboratorio di inventore indipendente a un gigante industriale globale e poi a una parte integrante di un conglomerato multinazionale, adattando continuamente la propria tecnologia, strategia di mercato e struttura organizzativa per rimanere un leader in un'economia globale dinamica. Questa continua evoluzione posizionò l'azienda per le sfide e le opportunità del XXI secolo, preparando il terreno per il suo eventuale riemergere come entità pubblica indipendente.