Die strategischen Entscheidungen, die während der Durchbruchsphase getroffen wurden, insbesondere die Übernahme von Orange plc für etwa 40 Milliarden Euro im Jahr 2000, positionierten France Télécom als bedeutenden globalen Akteur, führten jedoch auch zu beispiellosen finanziellen und operationellen Komplexitäten. Zu Beginn der 2000er Jahre sah sich das Unternehmen mit einer kolossalen Schuldenlast konfrontiert, die aus seiner aggressiven Akquisitionsstrategie resultierte, die nicht nur Orange, sondern auch eine Mehrheitsbeteiligung an Equant (einem globalen Daten-Netzbetreiber) und dem belgischen Mobilfunkanbieter Mobistar umfasste und Mitte 2002 über 70 Milliarden Euro erreichte. Diese Summe stellte einen überwältigenden Betrag dar, der den Jahresumsatz und die Marktkapitalisierung des Unternehmens in den Schatten stellte und ernsthafte Bedenken hinsichtlich seiner Solvenz bei Investoren und Ratingagenturen aufwarf. Diese finanzielle Belastung fiel mit einem intensiven Wettbewerb in den neu deregulierten Telekommunikationsmärkten in ganz Europa zusammen, insbesondere im aufstrebenden Mobilfunksektor, in dem zahlreiche neue Anbieter und etablierte Unternehmen um Marktanteile konkurrierten. Darüber hinaus führte der Zusammenbruch der globalen Dotcom-Blase zu Beginn der 2000er Jahre zu einem erheblichen Rückgang der Bewertungen im Technologiesektor, was es hochverschuldeten Unternehmen wie France Télécom erschwerte, Kapital zu beschaffen oder Vermögenswerte zu günstigen Preisen zu veräußern. Die Verwaltung dieser enormen Schuldenlast, während gleichzeitig verschiedene internationale Vermögenswerte integriert, eine sich schnell entwickelnde technologische Landschaft navigiert und sinkende Einnahmen aus Festnetztelefonie bewältigt werden mussten, wurde zur entscheidenden Herausforderung für die Transformation des Unternehmens.
Als Reaktion auf die schwere finanzielle Situation ergriff France Télécom eine Reihe von entscheidenden Maßnahmen unter neuer Führung, insbesondere Thierry Breton, der im Oktober 2002 CEO wurde, gefolgt von Didier Lombard ab 2005. Dies umfasste strenge Kostensenkungsinitiativen, einschließlich erheblicher Reduzierungen der Betriebsausgaben, der Straffung von Geschäftsprozessen und eines herausfordernden Programms für freiwillige Abgänge und interne Mobilität, das darauf abzielte, die Mitarbeiterzahl über mehrere Jahre um Zehntausende zu reduzieren. Gleichzeitig führte das Unternehmen strategische Vermögensverkäufe durch, verkaufte nicht zum Kerngeschäft gehörende Unternehmen und reduzierte seine Beteiligungen an verschiedenen Tochtergesellschaften und Partnern, um dringend benötigtes Bargeld zu generieren. Entscheidend wurde ein umfassender Rekapitalisierungsplan umgesetzt, einschließlich einer Kapitalerhöhung in Höhe von 15 Milliarden Euro zu Beginn des Jahres 2003 – einer der größten in der Unternehmensgeschichte Europas zu diesem Zeitpunkt – die es dem Unternehmen ermöglichte, erheblich zu entschulden und ein gewisses Maß an finanzieller Stabilität wiederherzustellen, wodurch das Vertrauen der Investoren zurückgewonnen wurde. Neben dieser finanziellen Überholung beschleunigte das Unternehmen die vollständige Integration der Marke Orange. Ursprünglich war Orange die Marke für Mobilfunkdienste, die für ihr modernes, verbraucherfreundliches Image bekannt war, im Gegensatz zur traditionelleren, staatlich geführten Wahrnehmung von France Télécom. Die strategische Entscheidung wurde getroffen, alle Festnetz-, Mobil- und Internetdienste schrittweise unter der einheitlichen, global anerkannten Marke Orange zu vereinen. Dieses Rebranding war ein gewaltiges Unterfangen, das die Harmonisierung disparater Abrechnungssysteme, Plattformen für das Kundenbeziehungsmanagement (CRM), Marketingstrategien und Kundenerfahrungen in mehreren Ländern und Geschäftsbereichen erforderte, was Millionen von Kunden und Tausende von Einzelhandelsgeschäften betraf. Ziel war es, eine konsistente und starke Identität im konvergierten Telekommunikationsmarkt zu präsentieren, die die starke Verbraucherattraktivität von Orange nutzte und sich von dem nationalen Erbe von France Télécom abwandte.
Die Transformation war nicht nur finanziell und markenorientiert; sie umfasste auch bedeutende strategische Wendepunkte in den Produkt- und Dienstleistungsangeboten, um von aufkommenden Markttrends zu profitieren. France Télécom trat aggressiv in den Bereich der konvergenten Dienste ein, indem es Festnetz-, Breitband-Internet- und Mobilfunkdienste in integrierten Paketen für Privat- und Geschäftskunden bündelte. Diese Strategie, oft als "Triple Play" und später "Quadruple Play" mit der Hinzufügung von Fernsehen bezeichnet, zielte darauf ab, die Abwanderung zu reduzieren, die Kundenbindung zu erhöhen, den durchschnittlichen Umsatz pro Nutzer (ARPU) zu steigern und einen größeren Anteil an den Haushalts- und Unternehmensausgaben zu gewinnen. Das Unternehmen investierte erheblich in den Ausbau seiner Breitbandinfrastruktur, einschließlich der weitreichenden Einführung von ADSL-Technologie in seinem europäischen Markt von Anfang der 2000er Jahre, was den Internetzugang von Wählverbindungen auf immer aktive Hochgeschwindigkeitsverbindungen umwandelte. Später verlagerte sich diese Investition auf Glasfasernetze (FTTH – Fiber To The Home), um der wachsenden Nachfrage nach ultraschnellem Internet und digitalen Inhalten gerecht zu werden, und investierte jährlich Milliarden von Euro, um die Netzwerkführerschaft aufrechtzuerhalten. Gleichzeitig erweiterte Orange seine Fernsehdienste, oft durch Partnerschaften und die Einführung eigener TV-Angebote (z. B. Orange TV über seine Livebox in Frankreich), um in vielen Märkten ein umfassender Anbieter von Quadruple-Play-Diensten zu werden und direkt mit Kabelunternehmen und anderen Telekommunikationsanbietern zu konkurrieren.
Trotz dieser strategischen Bemühungen sah sich das Unternehmen in dieser Zeit erheblichen internen Problemen gegenüber. Das rasante Tempo des Wandels, umfangreiche Umstrukturierungen, Arbeitsplatzverlagerungen und der immense Druck, Kosten zu senken und aggressive Leistungsziele zu erreichen, trugen zu einer Phase erheblicher Unruhe unter den Mitarbeitern und einer weithin publizierten sozialen Krise bei, insbesondere zwischen 2007 und 2010. Diese Zeit war tragischerweise von einer Welle von Suiziden unter den Mitarbeitern geprägt, mit über 35 gemeldeten Vorfällen, die das Unternehmen und die Nation tief erschütterten. Diese Ereignisse führten zu intensiver öffentlicher und politischer Kontrolle, was zu parlamentarischen Untersuchungen und strafrechtlichen Ermittlungen wegen angeblichen institutionellen Mobbings führte. Die Krise hob die menschlichen Kosten großangelegter Unternehmensumwandlungen hervor und erforderte eine grundlegende Neubewertung der Managementpraktiken, der Unternehmenskultur und der Unterstützungsangebote für Mitarbeiter. Als Reaktion darauf implementierte das Unternehmen neue Sozialpläne, einschließlich einer überarbeiteten Personalpolitik, die sich auf interne Mobilität und Kompetenzentwicklung konzentrierte, verbesserte Arbeitsbedingungen, erweiterte psychologische Unterstützungsdienste und neu gestaltete interne Kommunikationsstrategien, um zu zeigen, dass es sich verpflichtet hatte, diese kritischen Probleme anzugehen und das Vertrauen innerhalb der Belegschaft wieder aufzubauen.
Die Herausforderungen aus dem externen Umfeld hielten während dieses Zeitraums an. Regulierungsbehörden setzten weiterhin Verpflichtungen durch und förderten den Wettbewerb, insbesondere in Bezug auf den Netzzugang und die Großhandelspreise. So hatten beispielsweise die Regulierung der Mobilfunkterminierungsentgelte (MTRs) und Verpflichtungen zur Entbündelung der letzten Meile erhebliche Auswirkungen auf die Einnahmequellen für Anbieter wie France Télécom. Der Eintritt neuer mobiler virtueller Netzwerkbetreiber (MVNOs) und aggressive Preisstrategien von Wettbewerbern, wie die Einführung von Iliads Free Mobile in Frankreich im Jahr 2012, setzten den Marktanteil und die Rentabilität in den europäischen Märkten kontinuierlich unter Druck. Technologische Veränderungen, wie der Übergang von 3G zu 4G-Mobilfunknetzen, erforderten fortlaufende, erhebliche Investitionen, um Frequenzlizenzen zu erwerben und neue Netzwerkinfrastrukturen bereitzustellen, um die Netzwerkführerschaft aufrechtzuerhalten und der wachsenden Verbrauchernachfrage nach schnelleren mobilen Daten gerecht zu werden. Beispielsweise liefen die Frequenzauktionen allein oft in die Milliarden Euro, gefolgt von erheblichen Investitionen in Basisstationen und Glasfaser-Rückleitungen. Das bedeutete, dass selbst als sich die Schuldenlage verbesserte, die Investitionen in zukünftige Technologien ein ständiges Gebot blieben, um wettbewerbsfähig und relevant in einer sich schnell entwickelnden digitalen Landschaft zu bleiben.
Im Laufe der 2010er Jahre setzte Orange seine globale Expansion und Diversifizierung fort, wobei der Schwerpunkt insbesondere auf wachstumsstarken Märkten in Afrika und dem Nahen Osten lag. Das Unternehmen erkannte das immense Potenzial in diesen Regionen, die durch niedrigere Mobilfunkdurchdringungsraten, eine wachsende Mittelschicht und oft einen Mangel an robuster Festnetz-Infrastruktur gekennzeichnet sind, was Mobilfunk zum primären Kommunikations- und Internetzugang machte. Diese Strategie umfasste eine Mischung aus Übernahmen, Partnerschaften und organischem Wachstum, wobei die Dienstleistungsangebote an die lokalen Marktbedingungen angepasst wurden, einschließlich des äußerst erfolgreichen mobilen Zahlungsdienstes Orange Money, der Millionen von Menschen finanzielle Inklusion bot. Bis 2019 erzielten die Aktivitäten in Afrika und dem Nahen Osten über 5,7 Milliarden Euro Umsatz und wuchsen deutlich schneller als die reifen europäischen Märkte. Diese geografische Diversifizierung half, die reifen, stark wettbewerbsintensiven europäischen Märkte mit neuen Wachstumschancen in Einklang zu bringen. Darüber hinaus begann das Unternehmen, sich strategisch in angrenzenden Märkten über seine Orange Business Services (OBS)-Sparte zu positionieren, die spezialisierte Dienstleistungen wie Cybersicherheit, Cloud-Computing, Unternehmens-ICT-Dienste und Internet der Dinge (IoT)-Lösungen anbot. Mit der Nutzung seiner umfangreichen Netzwerk-Infrastruktur und technischen Expertise zielte OBS darauf ab, Geschäftskunden mit komplexen Bedürfnissen der digitalen Transformation zu bedienen und trug erheblich zur Diversifizierung der Unternehmensumsätze bei.
Bis 2013 war die Transformation offiziell abgeschlossen, als France Télécom seinen Unternehmensnamen offiziell in Orange S.A. änderte, was die vollständige Annahme seiner globalen Markenidentität über alle Geschäftsbereiche hinweg signalisierte. Diese letzte große Transformation festigte den Wandel von einem nationalen Anbieter, der weitgehend als ehemaliges Staatsmonopol wahrgenommen wurde, zu einem diversifizierten, multinationalen Telekommunikationsanbieter mit einem breiten Portfolio an Festnetz-, Mobil-, Internet- und Unternehmensdiensten, die unter einer einheitlichen globalen Marke betrieben werden. Nachdem das Unternehmen eine Phase enormer finanzieller Schwierigkeiten (Schuldenreduzierung von 70 Milliarden Euro auf unter 30 Milliarden Euro), intensiven Wettbewerbs und erheblicher interner Herausforderungen gemeistert hatte, trat Orange als agileres, kundenorientiertes Unternehmen hervor, bereit, sich dem beschleunigten Tempo der digitalen Evolution zu stellen und seine Position im globalen Telekommunikationsmarkt durch kontinuierliche Innovation und strategische Investitionen zu sichern.