Costruendo sul riconoscimento diffuso che l'amministrazione monolitica del PTT (Poste, Telegrafi e Telefoni), con la sua inerzia burocratica intrinseca e l'ethos uniforme del servizio pubblico, fosse mal equipaggiata per gestire i rapidi avanzamenti tecnologici nelle telecomunicazioni, la fine degli anni '60 e l'inizio degli anni '70 segnarono l'inizio di significative riforme organizzative in Francia. Il ramo delle telecomunicazioni, caratterizzato da requisiti operativi distintivi e da una traiettoria tecnologica in rapida evoluzione – in particolare la transizione da commutazione elettromeccanica a commutazione elettronica e la nascente domanda di comunicazioni dati – iniziò ad affermare una maggiore autonomia operativa e strategica rispetto ai tradizionali servizi postali. Questa separazione rispecchiava una tendenza globale osservata in altre nazioni industrializzate, dove i governi cercavano di separare questi settori sempre più divergenti per promuovere innovazione ed efficienza. Questo processo culminò nel 1978 con la creazione della Direction Générale des Télécommunications (DGT). Istituita come una direzione specializzata all'interno del Ministero del PTT, la DGT fu dotata di una notevole maggiore indipendenza gestionale, riflettendo un'intenzione strategica da parte dei successivi governi francesi, in particolare sotto la presidenza di Valéry Giscard d'Estaing, di modernizzare le infrastrutture nazionali. Il suo mandato principale era quello di accelerare la modernizzazione della rete, espandere l'offerta di servizi sofisticati e preparare proattivamente il settore delle telecomunicazioni francese per un panorama tecnologico e di mercato sempre più competitivo, un netto allontanamento dal tradizionale modello amministrativo del PTT, orientato al servizio. Questo cambiamento strategico sottolineò un impegno nazionale a promuovere l'innovazione e migliorare l'efficienza all'interno di un servizio pubblico critico.
Sotto il mandato della DGT, le telecomunicazioni francesi sperimentarono un periodo intensivo di sviluppo mirato, sostenuto da significativi investimenti pubblici. Un pilastro di quest'era fu la digitalizzazione diffusa della rete telefonica nazionale, un'impresa eccezionalmente ambiziosa che, all'inizio degli anni '90, vide oltre il 90% della rete convertita alla commutazione digitale, posizionando la Francia tra le nazioni leader a livello globale in infrastrutture avanzate di telecomunicazioni. Ciò comportò la sostituzione sistematica dell'obsoleto equipaggiamento di commutazione analogica con moderni sistemi digitali, utilizzando principalmente gli switch E10 di Alcatel, che migliorarono drasticamente la qualità delle chiamate, ampliarono la capacità della rete e, cosa cruciale, posero le basi per i futuri servizi dati. Contemporaneamente, la DGT intraprese un'iniziativa audace e pionieristica: Minitel, lanciato commercialmente nel 1982. Minitel era un servizio online innovativo, tecnicamente basato sulla rete di commutazione a pacchetto Transpac X.25 della DGT. Offriva accesso ubiquo a directory elettroniche, notizie, transazioni bancarie, prenotazioni di biglietti e una crescente gamma di servizi commerciali e sociali attraverso terminali dedicati e facili da usare, spesso forniti gratuitamente agli abbonati per sostituire le tradizionali directory telefoniche. Minitel raggiunse un'adozione senza precedenti in tutta la Francia, con una penetrazione massima che raggiunse circa 9 milioni di terminali in case e aziende entro la metà degli anni '90 e ospitando oltre 26.000 servizi distinti. Divenne parte integrante della vita quotidiana per milioni di persone, generando entrate annuali sostanziali, stimate in miliardi di franchi francesi, e dimostrando il significativo potenziale commerciale dei servizi informativi e dell'interazione di rete molto prima dell'adozione pubblica diffusa di Internet. Questa iniziativa fornì alla DGT un'esperienza inestimabile nello sviluppo, marketing e gestione di reti dati su larga scala, interfacce utente e un ecosistema di fornitori di contenuti, distinguendo la Francia da iniziative internazionali di videotex meno riuscite come il Prestel del Regno Unito.
Il modello di finanziamento della DGT durante questo periodo si basava principalmente su allocazioni dirette dal bilancio statale e su significative entrate generate dal suo monopolio domestico sui servizi di telefonia fissa, comprese le tariffe di chiamata e le spese di abbonamento mensili. Man mano che l'entità maturava e adottava una strategia più orientata al commercio, c'era una crescente enfasi nel raggiungere maggiori capacità di autofinanziamento attraverso surplus operativi. Tuttavia, questa transizione era costellata di sfide finanziarie, non ultime le immense spese in conto capitale richieste per i vasti progetti di modernizzazione ed espansione della rete, che spesso competevano in modo agguerrito con altre priorità vitali di spesa pubblica all'interno del bilancio nazionale. La DGT, operando all'interno del quadro di un modello di impiego del servizio civile, si trovò anche a dover affrontare inefficienze intrinseche come regole rigide per gli appalti pubblici, scale salariali fisse e vincoli nella gestione della forza lavoro, che potevano limitare la sua agilità rispetto ai concorrenti del settore privato. Pur fornendo una forte sicurezza lavorativa, queste condizioni spesso ostacolavano l'adattamento rapido ai cambiamenti di mercato e l'ottimizzazione dei costi operativi. Nonostante questi vincoli sistemici e la necessità di navigare in paesaggi politici e fiscali complessi, la DGT riuscì a garantire gli investimenti necessari per sostenere i suoi ambiziosi progetti infrastrutturali, a testimonianza dell'alta importanza strategica attribuita allo sviluppo delle telecomunicazioni moderne dai successivi governi francesi, in particolare nel contesto della lunga politica industriale interventista della Francia e dell'impegno per la sovranità tecnologica.
Costruire un team formidabile e stabilire una nuova cultura aziendale più orientata al commercio all'interno della DGT fu un processo graduale ma deliberato di professionalizzazione. Sebbene una parte significativa della forza lavoro, che contava circa 150.000 dipendenti al suo apice, mantenesse il proprio status di funzionari pubblici, vi fu un pronunciato spostamento di attenzione verso l'expertise tecnica, metodologie rigorose di gestione dei progetti e una maggiore enfasi sull'eccellenza nel servizio clienti. L'organizzazione iniziò attivamente ad attrarre i migliori talenti ingegneristici dalle prestigiose grandes écoles francesi e cercò professionisti della gestione provenienti dalle principali scuole di business, integrando consapevolmente individui che possedevano una mentalità più commerciale e orientata al mercato. Questa profonda evoluzione culturale fu fondamentale nel trasformare un'amministrazione storicamente burocratica in un operatore di telecomunicazioni visibilmente più dinamico e reattivo. Furono progettati e implementati programmi di formazione intensivi per dotare rapidamente la forza lavoro esistente delle competenze avanzate necessarie per operare e sviluppare tecnologie digitali e promuovere un approccio veramente orientato al servizio. Questa significativa trasformazione interna fu fondamentale, preparando sistematicamente l'organizzazione e il suo personale per le imminenti sfide e opportunità della futura liberalizzazione del mercato.
La DGT raggiunse diversi traguardi significativi durante questo periodo, estendendosi oltre i trionfi domestici del successo di Minitel e della digitalizzazione completa della rete. La DGT si impegnò anche strategicamente in prime iniziative internazionali, esplorando attivamente partnership ed esportando la sua crescente expertise, in particolare nei campi emergenti delle comunicazioni satellitari e dell'ingegneria delle reti avanzate. Il suo coinvolgimento in progetti come l'Organizzazione Europea per i Satelliti delle Telecomunicazioni (Eutelsat) dimostrò le sue capacità nello sviluppo di infrastrutture multinazionali. Inoltre, la DGT fornì servizi di consulenza e assistenza tecnica per lo sviluppo delle reti in vari paesi in via di sviluppo, in particolare in Africa e Medio Oriente, sfruttando la sua esperienza nel dispiegamento di infrastrutture su larga scala. Queste prime incursioni nei mercati globali non erano semplicemente generate da entrate; fornivano all'organizzazione esperienze e intuizioni cruciali su diversi ambienti normativi e pressioni competitive al di là del suo monopolio domestico protetto, ponendo così le basi essenziali per una futura espansione internazionale più aggressiva. La somma di queste riforme organizzative e avanzamenti tecnologici attuati dalla DGT migliorò significativamente la posizione della Francia nelle telecomunicazioni globali, dimostrando in modo inequivocabile che un'entità di proprietà pubblica, quando dotata di una visione strategica e di risorse adeguate, potesse effettivamente guidare l'innovazione e fornire servizi avanzati su scala internazionale.
L'ambiente normativo europeo iniziò a esercitare una pressione sempre più significativa per la liberalizzazione del mercato alla fine degli anni '80. Iniziative chiave, come il Libro Verde del 1987 della Comunità Economica Europea (CEE) sullo Sviluppo del Mercato Comune per i Servizi e le Attrezzature di Telecomunicazione, seguite da direttive specifiche come la Direttiva sulle Attrezzature Terminali (90/388/CEE) e la Direttiva sui Servizi, miravano esplicitamente a smantellare i monopoli nazionali e ad aprire i mercati delle telecomunicazioni alla concorrenza, in particolare nei servizi a valore aggiunto, nella fornitura di attrezzature e, infine, nell'infrastruttura di rete. Questa potente pressione esterna, guidata dalla visione della CEE per un mercato europeo unico caratterizzato da maggiore efficienza, scelta del consumatore e innovazione accelerata, si combinò con le spinte interne della DGT per una maggiore efficienza operativa e una maggiore sostenibilità commerciale. Divenne chiaramente evidente che la DGT, anche con la sua considerevole maggiore autonomia gestionale, non poteva competere efficacemente su un palcoscenico globale in evoluzione mantenendo il suo status di semplice direzione amministrativa statale. Le limitazioni intrinseche di un modello di amministrazione pubblica, in particolare in termini di flessibilità finanziaria, velocità di decisione e reattività al mercato, richiesero una struttura aziendale più distintiva per operare in modo efficace e competitivo in un panorama delle telecomunicazioni globali sempre più deregolamentato e dinamico, che stava assistendo all'emergere di potenti attori privati e alla rapida crescita di nuovi servizi come la telefonia mobile.
Di conseguenza, nel 1988, un atto legislativo cruciale trasformò formalmente la Direction Générale des Télécommunications (DGT) in France Télécom. Questa nuova entità fu istituita come operatore pubblico dotato di una propria personalità giuridica distinta e di una maggiore autonomia finanziaria, sebbene rimanesse interamente di proprietà dello stato francese. Questa fondamentale ristrutturazione legale permise a France Télécom di operare molto simile a un'impresa commerciale, capace di contrarre debiti, stipulare contratti commerciali e gestire i propri attivi e passivi in modo più indipendente rispetto al suo predecessore. Segnò il culmine di decenni di evoluzione organizzativa graduale, passando da un'amministrazione burocratica del PTT a un'impresa di telecomunicazioni moderna e orientata al commercio. Alla sua nascita, France Télécom era un importante datore di lavoro nazionale e custode di infrastrutture critiche, vantando una robusta rete di telefonia fissa che aveva raggiunto alti tassi di digitalizzazione e aveva dimostrato un adeguato fit prodotto-mercato attraverso servizi innovativi come Minitel. Questa nuova struttura aziendale fornì la flessibilità e l'orientamento commerciale essenziali per permettere a France Télécom di prepararsi efficacemente alle sfide della liberalizzazione completa del mercato e della successiva privatizzazione, consentendole di adattarsi a dinamiche di mercato in rapida evoluzione, investire in modo più efficiente e competere in modo aggressivo. Questa trasformazione strategica posizionò France Télécom per evolversi da un'utility nazionale a una forza principale nel mercato globale delle telecomunicazioni in evoluzione e sempre più competitivo.