Aufbauend auf der weit verbreiteten Erkenntnis, dass die monolithische PTT (Postes, Télégraphes et Téléphones) Verwaltung, mit ihrer inhärenten bürokratischen Trägheit und dem einheitlichen Ethos des öffentlichen Dienstes, schlecht gerüstet war, um die rasanten technologischen Fortschritte in der Telekommunikation zu bewältigen, wurden in den späten 1960er und frühen 1970er Jahren bedeutende organisatorische Reformen in Frankreich eingeleitet. Der Telekommunikationszweig, gekennzeichnet durch seine spezifischen Betriebsanforderungen und einen sich schnell entwickelnden technologischen Verlauf – insbesondere den Übergang von elektromechanischen zu elektronischen Vermittlungen und die aufkommende Nachfrage nach Datenkommunikation – begann, größere operative und strategische Autonomie von den traditionellen Postdiensten zu beanspruchen. Diese Trennung spiegelte einen globalen Trend wider, der in anderen industrialisierten Ländern beobachtet wurde, wo Regierungen versuchten, diese zunehmend divergierenden Sektoren zu entflechten, um Innovation und Effizienz zu fördern. Dieser Prozess kulminierte 1978 mit der Gründung der Direction Générale des Télécommunications (DGT). Die DGT wurde als spezialisierte Direktion innerhalb des Ministeriums für PTT eingerichtet und erhielt erheblich mehr Managementunabhängigkeit, was den strategischen Willen nachfolgender französischer Regierungen, insbesondere unter Präsident Valéry Giscard d'Estaing, widerspiegelte, die nationale Infrastruktur zu modernisieren. Ihr Hauptmandat bestand darin, die Modernisierung des Netzwerks zu beschleunigen, anspruchsvolle Dienstleistungsangebote auszubauen und den französischen Telekommunikationssektor proaktiv auf eine zunehmend wettbewerbsorientierte technologische und Marktlandschaft vorzubereiten, was einen markanten Bruch mit dem traditionellen, dienstleistungsorientierten PTT-Verwaltungsmodell darstellte. Dieser strategische Wandel unterstrich das nationale Engagement zur Förderung von Innovation und Effizienz innerhalb eines kritischen öffentlichen Versorgungsunternehmens.
Unter dem Mandat der DGT erlebte die französische Telekommunikation eine intensive Phase fokussierter Entwicklung, die durch erhebliche öffentliche Investitionen untermauert wurde. Ein Eckpfeiler dieser Ära war die umfassende Digitalisierung des nationalen Telefonnetzes, ein außergewöhnlich ehrgeiziges Unterfangen, das bis Anfang der 1990er Jahre dazu führte, dass über 90 % des Netzes auf digitale Vermittlung umgestellt wurden, wodurch Frankreich zu den führenden Nationen weltweit in Bezug auf fortschrittliche Telekommunikationsinfrastruktur gehörte. Dies beinhaltete den systematischen Austausch veralteter analoger Vermittlungseinrichtungen durch moderne digitale Systeme, hauptsächlich unter Verwendung von Alcatels E10-Vermittlungen, die die Sprachqualität erheblich verbesserten, die Netzwerkkapazität erweiterten und entscheidend die Grundlage für zukünftige Datendienste legten. Gleichzeitig startete die DGT eine mutige und wegweisende Initiative: Minitel, das 1982 kommerziell eingeführt wurde. Minitel war ein innovativer Online-Dienst, der technisch auf dem Transpac X.25-Paketvermittlungsnetz der DGT basierte. Er bot umfassenden Zugang zu elektronischen Verzeichnissen, Nachrichten, Banktransaktionen, Ticketbuchungen und einer wachsenden Palette von kommerziellen und sozialen Dienstleistungen über dedizierte, benutzerfreundliche Terminals, die oft kostenlos an Abonnenten bereitgestellt wurden, um traditionelle Telefonverzeichnisse zu ersetzen. Minitel erreichte eine beispiellose Verbreitung in ganz Frankreich, mit einem Höchststand von etwa 9 Millionen Terminals in Haushalten und Unternehmen bis Mitte der 1990er Jahre und bot über 26.000 verschiedene Dienste an. Es wurde zu einem integralen Bestandteil des täglichen Lebens für Millionen, generierte erhebliche jährliche Einnahmen, die auf mehrere Milliarden französische Francs geschätzt wurden, und demonstrierte das signifikante kommerzielle Potenzial von Informationsdiensten und Netzwerkinteraktionen lange bevor das Internet weit verbreitet angenommen wurde. Dieses Unternehmen verschaffte der DGT wertvolle Erfahrungen in der Entwicklung, Vermarktung und Verwaltung großangelegter Datennetze, Benutzeroberflächen und eines Ökosystems von Inhaltsanbietern, wodurch Frankreich sich von weniger erfolgreichen internationalen Videotex-Initiativen wie dem britischen Prestel abhob.
Das Finanzierungsmodell der DGT während dieser Zeit war hauptsächlich auf direkte Zuweisungen aus dem Staatshaushalt und erhebliche Einnahmequellen angewiesen, die aus ihrem inländischen Monopol über Festnetztelefoniedienste, einschließlich Telefongebühren und monatlichen Abonnementgebühren, generiert wurden. Mit dem Wachstum der Organisation und der Annahme einer stärker kommerziell orientierten Strategie wurde ein wachsender Schwerpunkt auf die Erreichung größerer Selbstfinanzierungsfähigkeiten durch operative Überschüsse gelegt. Diese Transition war jedoch mit finanziellen Herausforderungen verbunden, nicht zuletzt mit den enormen Investitionsausgaben, die für die umfangreichen Modernisierungs- und Expansionsprojekte des Netzwerks erforderlich waren, die oft heftig mit anderen wichtigen öffentlichen Ausgabenprioritäten im nationalen Haushalt konkurrierten. Die DGT, die im Rahmen eines Modells für den öffentlichen Dienst operierte, hatte auch mit inhärenten Ineffizienzen wie starren öffentlichen Beschaffungsregeln, festen Gehaltsskalen und Einschränkungen im Personalmanagement zu kämpfen, die ihre Agilität im Vergleich zu privaten Wettbewerbern einschränken konnten. Während diese Bedingungen eine starke Arbeitsplatzsicherheit boten, behinderten sie oft die schnelle Anpassung an Marktveränderungen und die Optimierung der Betriebskosten. Trotz dieser systemischen Einschränkungen und der Notwendigkeit, komplexe politische und finanzielle Landschaften zu navigieren, sicherte sich die DGT erfolgreich die notwendigen Investitionen, um ihre ehrgeizigen Infrastrukturprojekte aufrechtzuerhalten, was ein Zeugnis für die hohe strategische Bedeutung war, die nachfolgende französische Regierungen der Entwicklung moderner Telekommunikation beimaßen, insbesondere im Kontext der langjährigen interventionistischen Industriepolitik Frankreichs und des Engagements für technologische Souveränität.
Der Aufbau des beeindruckenden Teams und die Etablierung einer neuen, kommerziell orientierteren Unternehmenskultur innerhalb der DGT waren ein schrittweiser, aber gezielter Prozess der Professionalisierung. Während ein erheblicher Teil der Belegschaft, die zu Spitzenzeiten etwa 150.000 Mitarbeiter umfasste, ihren Status als Beamte behielt, gab es einen ausgeprägten Fokuswechsel hin zu technischer Expertise, rigorosen Projektmanagementmethoden und einem erhöhten Schwerpunkt auf exzellentem Kundenservice. Die Organisation begann aktiv, Spitzeningenieure aus Frankreichs renommierten grandes écoles zu gewinnen und suchte Managementprofis aus führenden Wirtschaftsschulen, wobei sie bewusst Personen integrierte, die eine kommerziellere und marktorientierte Denkweise besaßen. Diese tiefgreifende kulturelle Evolution war entscheidend, um eine historisch bürokratische Verwaltung in einen nachweislich dynamischeren und reaktionsschnelleren Telekommunikationsanbieter zu transformieren. Intensive Schulungsprogramme wurden entworfen und umgesetzt, um die bestehende Belegschaft schnell mit den fortgeschrittenen Fähigkeiten auszustatten, die erforderlich sind, um digitale Technologien zu betreiben und zu entwickeln und einen wirklich dienstleistungsorientierten Ansatz zu fördern. Diese bedeutende interne Transformation war grundlegend und bereitete die Organisation und ihr Personal systematisch auf die bevorstehenden Herausforderungen und Chancen der zukünftigen Marktliberalisierung vor.
Die DGT erreichte während dieser Zeit mehrere bedeutende Meilensteine, die über die inländischen Triumphe des Erfolgs von Minitel und die umfassende Digitalisierung des Netzwerks hinausgingen. Die DGT engagierte sich auch strategisch in frühen internationalen Unternehmungen, erkundete aktiv Partnerschaften und exportierte ihr wachsendes Fachwissen, insbesondere in den aufkommenden Bereichen Satellitenkommunikation und fortschrittliche Netzwerktechnik. Ihr Engagement in Projekten wie der Europäischen Satellitenorganisation für Telekommunikation (Eutelsat) demonstrierte ihre Fähigkeiten in der multinationalen Infrastrukturentwicklung. Darüber hinaus bot die DGT Beratungsdienste und technische Unterstützung für die Netzwerkentwicklung in verschiedenen Entwicklungsländern, insbesondere in Afrika und dem Nahen Osten, und nutzte ihre Erfahrungen im großangelegten Infrastruktureinsatz. Diese ersten Schritte in globale Märkte waren nicht nur umsatzgenerierend; sie verschafften der Organisation entscheidende Erfahrungen und Einblicke in unterschiedliche regulatorische Umgebungen und Wettbewerbsdruck außerhalb ihres geschützten inländischen Monopols und legten somit die wesentliche Grundlage für eine zukünftige, aggressivere internationale Expansion. Die Summe dieser organisatorischen Reformen und technologischen Fortschritte, die von der DGT umgesetzt wurden, verbesserte Frankreichs Stellung in der globalen Telekommunikation erheblich und demonstrierte emphatisch, dass ein öffentliches Unternehmen, wenn es mit strategischer Vision und angemessenen Ressourcen ausgestattet ist, tatsächlich Innovationen vorantreiben und fortschrittliche Dienstleistungen auf internationaler Ebene anbieten kann.
Die europäische Regulierungslage begann in den späten 1980er Jahren zunehmend erheblichen Druck für die Marktliberalisierung auszuüben. Schlüsselinitiativen, wie das Grüne Papier der Europäischen Wirtschaftsgemeinschaft (EWG) von 1987 zur Entwicklung des gemeinsamen Marktes für Telekommunikationsdienste und -geräte, gefolgt von spezifischen Richtlinien wie der Richtlinie über Terminalgeräte (90/388/EWG) und der Dienstleistungsrichtlinie, zielten ausdrücklich darauf ab, nationale Monopole abzubauen und die Telekommunikationsmärkte für den Wettbewerb zu öffnen, insbesondere im Bereich der Mehrwertdienste, der Bereitstellung von Geräten und schließlich der Netzwerkinfrastruktur. Dieser starke externe Druck, der von der Vision der EWG für einen einheitlichen europäischen Markt geprägt war, der durch erhöhte Effizienz, Verbraucherwahl und beschleunigte Innovation gekennzeichnet war, kombinierte sich mit den eigenen internen Bestrebungen der DGT nach größerer operativer Effizienz und verbesserter kommerzieller Lebensfähigkeit. Es wurde unmissverständlich klar, dass die DGT, selbst mit ihrer erheblich erhöhten Managementautonomie, nicht effektiv auf einer sich entwickelnden globalen Bühne konkurrieren konnte, während sie ihren Status als rein staatliche Verwaltungsdirektion beibehielt. Die inhärenten Einschränkungen eines Modells der öffentlichen Verwaltung, insbesondere in Bezug auf finanzielle Flexibilität, Entscheidungsgeschwindigkeit und Marktreaktionsfähigkeit, erforderten eine deutlichere Unternehmensstruktur, um effektiv und wettbewerbsfähig in einer zunehmend deregulierten und dynamischen globalen Telekommunikationslandschaft zu agieren, die das Aufkommen mächtiger privater Akteure und das rasante Wachstum neuer Dienste wie der Mobiltelefonie erlebte.
Folglich wurde 1988 ein wegweisendes Gesetz verabschiedet, das die Direction Générale des Télécommunications (DGT) offiziell in France Télécom umwandelte. Dieses neue Unternehmen wurde als öffentlicher Betreiber mit eigener rechtlicher Persönlichkeit und erhöhter finanzieller Autonomie gegründet, blieb jedoch vollständig im Besitz des französischen Staates. Diese entscheidende rechtliche Umstrukturierung erlaubte es France Télécom, ähnlich wie ein kommerzielles Unternehmen zu operieren, Schulden aufzunehmen, kommerzielle Verträge abzuschließen und seine Vermögenswerte und Verbindlichkeiten unabhängiger zu verwalten als sein Vorgänger. Es markierte den Höhepunkt jahrzehntelanger schrittweiser organisatorischer Evolution, die von einer bürokratischen PTT-Verwaltung zu einem modernen, kommerziell orientierten Telekommunikationsunternehmen überging. Bei seiner Gründung war France Télécom ein bedeutender nationaler Arbeitgeber und der Hüter kritischer Infrastruktur, mit einem robusten Festnetznetz, das hohe Digitalisierungsraten erreicht hatte und durch innovative Dienste wie Minitel einen erfolgreichen Produkt-Markt-Fit demonstrierte. Diese neue Unternehmensstruktur bot die notwendige Flexibilität und kommerzielle Ausrichtung, die erforderlich waren, damit France Télécom sich effektiv auf die Herausforderungen der vollständigen Marktliberalisierung und der eventualen Privatisierung vorbereiten konnte, was es ihm ermöglichte, sich schnell ändernden Marktdynamiken anzupassen, effizienter zu investieren und aggressiv zu konkurrieren. Diese strategische Transformation positionierte France Télécom, um sich von einem nationalen Versorgungsunternehmen zu einer bedeutenden Kraft im sich entwickelnden und zunehmend wettbewerbsintensiven globalen Telekommunikationsmarkt zu entwickeln.