La seconde moitié du 20ème siècle a présenté une nouvelle gamme de défis et d'opportunités pour Nordisk et Novo, culminant dans la transformation la plus significative de leur histoire. L'avènement de la biotechnologie, en particulier la technologie de l'ADN recombinant dans les années 1970 et 1980, a révolutionné le développement pharmaceutique. Ce bond scientifique, pionnier par des chercheurs comme Herbert Boyer et Stanley Cohen, et commercialisé par des entreprises telles que Genentech, a rendu possible la production d'insuline humaine identique à celle produite par le corps. Cela a offert une alternative plus propre, plus cohérente et finalement plus sûre à l'insuline d'origine animale, qui, malgré des décennies de perfectionnement, pouvait parfois provoquer des réactions allergiques en raison de subtiles différences d'acides aminés (l'insuline porcine variait par un acide aminé, celle bovine par trois) et nécessitait souvent une purification extensive. Le passage à l'insuline humaine produite biotechnologiquement a également atténué les préoccupations concernant la disponibilité à long terme des pancréas animaux, qui étaient des ressources finies. Ce changement de paradigme technologique a nécessité un investissement substantiel dans de nouvelles capacités de recherche, des processus de fermentation sophistiqués et une infrastructure de production spécialisée.
Les deux entreprises ont indépendamment reconnu l'impératif de s'adapter à cette révolution biotechnologique. Novo Terapeutisk Laboratorium a été particulièrement rapide à adopter la nouvelle biotechnologie, tirant parti de son expertise existante en fermentation industrielle de sa division d'enzymes. En 1982, Novo est devenu l'une des premières entreprises au monde à produire avec succès de l'insuline humaine recombinante, commercialisée sous le nom d'Actrapid Human. Cet accomplissement décisif a non seulement démontré la prouesse technologique de Novo, mais l'a également positionné comme un innovateur visionnaire dans le paysage pharmaceutique en évolution. Crucialement, cela a placé Novo en concurrence directe avec Eli Lilly and Company, qui a également lancé son insuline humaine recombinante, Humulin, la même année, déclenchant une rivalité mondiale immédiate pour le leadership du marché dans cette nouvelle ère de traitement du diabète. Nordisk, tout en poursuivant également des recherches similaires sur l'insuline humaine recombinante, a continué à renforcer son portefeuille d'insulines animales, en se concentrant sur des formulations avancées telles que les insulines NPH (isophane) et Lente améliorées qui offraient une action plus cohérente et prolongée, tout en améliorant les techniques de purification pour minimiser les effets secondaires.
Cependant, la concurrence mondiale croissante des grands acteurs pharmaceutiques, notamment Eli Lilly avec ses ressources significatives et son réseau de distribution mondial établi, a souligné la nécessité d'une consolidation. Les deux pionniers danois de l'insuline, Nordisk et Novo, malgré leur héritage national commun et leur dévouement partagé aux soins du diabète, avaient fonctionné comme des entités distinctes et souvent concurrentes pendant plus de six décennies. Des documents internes et des analyses de marché ont indiqué qu'une entité unifiée serait mieux équipée pour rivaliser à l'échelle mondiale, partager d'importants coûts de recherche et développement – particulièrement vitaux pour le secteur biopharmaceutique gourmand en capital – et tirer parti des forces combinées du marché pour négocier avec des payeurs et des fournisseurs de soins de santé de plus en plus puissants. Cette réalisation, motivée par l'impératif stratégique de créer un acteur mondial dominant capable de défier des rivaux comme Eli Lilly, a finalement conduit à des négociations pour une fusion.
En 1989, Nordisk Gentofte A/S (le successeur de Nordisk Insulinlaboratorium) et Novo Industri A/S (le successeur de Novo Terapeutisk Laboratorium) ont officiellement fusionné pour former Novo Nordisk A/S. Cette consolidation stratégique a constitué un pivot monumental, transformant le paysage concurrentiel des soins du diabète en créant une nouvelle entité redoutable. La fusion a combiné le riche héritage de recherche de Nordisk, en particulier dans la pharmacologie de l'insuline et les formulations d'insuline à action prolongée, avec l'échelle industrielle de Novo, ses capacités biotechnologiques avancées et sa forte présence commerciale mondiale, y compris sa division d'enzymes industrielles significative. Avant la fusion, Novo Industri était généralement une entité plus grande et plus diversifiée, tandis que Nordisk Gentofte possédait un héritage en diabète hautement spécialisé et respecté. Le processus d'intégration, bien que complexe en raison de la fusion de deux cultures d'entreprise et structures opérationnelles distinctes, visait à synergiser leurs forces respectives et à créer une organisation plus efficace, axée sur l'innovation, avec une part de marché mondiale projetée qui la positionnait instantanément parmi les principaux fournisseurs de soins du diabète dans le monde.
Après la fusion, Novo Nordisk a agressivement élargi ses capacités de R&D, se concentrant non seulement sur l'insuline humaine recombinante mais aussi sur le développement d'analogues d'insuline de nouvelle génération. Ces nouvelles insulines, telles que NovoRapid (insuline aspart), un analogue à action rapide, et Levemir (insuline detemir), un analogue basal à action prolongée, ont été conçues pour offrir un meilleur contrôle et une plus grande commodité pour les patients en imitant de plus près les schémas de libération naturelle de l'insuline par le corps. Cette période a également vu l'introduction et l'adoption généralisée de systèmes avancés de délivrance d'insuline, tels que le NovoPen et le FlexPen, largement acclamés, qui ont révolutionné la manière dont les patients administraient leur médicament, s'éloignant des flacons et des seringues traditionnels. Ces stylos conviviaux ont simplifié le dosage, amélioré la précision, réduit la barrière psychologique associée aux injections et considérablement amélioré l'adhésion des patients, améliorant ainsi les résultats des traitements et consolidant la réputation de Novo Nordisk en tant qu'entreprise centrée sur le patient, axée sur la gestion holistique du diabète.
Les défis durant cette période transformative comprenaient un contrôle réglementaire intense pour les nouveaux produits biologiques sur les principaux marchés comme les États-Unis (FDA) et l'Europe (EMA), des pressions tarifaires mondiales de la part des systèmes de santé cherchant à contrôler les coûts, et le besoin continu de justifier la valeur des traitements innovants, souvent plus coûteux. L'entreprise a également navigué à travers des problèmes internes liés à l'intégration de deux cultures d'entreprise distinctes, de différents pipelines de R&D et de structures opérationnelles, nécessitant des efforts significatifs de gestion du changement. De plus, dans une décision stratégique cruciale en 2000, Novo Nordisk a choisi de scinder sa division d'enzymes industrielles et de biopharmaceutiques en une entreprise distincte cotée en bourse, Novozymes A/S. Ce mouvement a permis à Novo Nordisk de concentrer son attention exclusivement sur les produits pharmaceutiques, en particulier dans ses domaines thérapeutiques clés du diabète, de l'hémophilie et des troubles de l'hormone de croissance, tout en permettant à Novozymes de poursuivre sa stratégie de croissance distincte dans la biotechnologie industrielle. Cette séparation, qui a débloqué de la valeur pour les actionnaires en permettant à chaque entité d'être évaluée sur son modèle commercial spécifique, a créé une entreprise pharmaceutique pure-play.
Cette restructuration stratégique s'est révélée prémonitoire, permettant à Novo Nordisk de concentrer ses ressources sur son pipeline pharmaceutique avec une clarté sans précédent. L'entreprise a commencé à explorer au-delà de l'insuline, en particulier dans les troubles métaboliques connexes, tirant parti de sa compréhension approfondie des voies métaboliques et de sa base de patients existante. Ce focus conduirait finalement au développement de ses agonistes du récepteur GLP-1 révolutionnaires, commençant par Victoza (liraglutide) en 2009. Le lancement de Victoza a marqué une expansion significative de son portefeuille de diabète, offrant de nouvelles avenues thérapeutiques au-delà du remplacement traditionnel de l'insuline en influençant la sécrétion d'insuline dépendante du glucose, la suppression du glucagon et la régulation de l'appétit. Cette classe de médicaments représentait un changement de paradigme dans la gestion du diabète, offrant des avantages tels que la perte de poids en plus du contrôle glycémique. Le succès de Victoza a jeté les bases de sa future diversification dans d'autres maladies chroniques graves comme l'obésité, s'appuyant sur sa forte présence existante dans l'hémophilie et les troubles de l'hormone de croissance, consolidant son statut de géant pharmaceutique hautement spécialisé et de plus en plus diversifié.