Suite à sa création et à son succès initial sur le marché des cartes hanafuda, Nintendo Koppai est entrée dans une période de croissance régulière mais progressive, maintenant son leadership dans les cartes à jouer traditionnelles tout au long du début du 20e siècle. Cette phase était caractérisée par un accent sur le perfectionnement des processus de production et l'expansion de la pénétration du marché à travers le Japon. Les produits de l'entreprise sont devenus largement reconnus pour leur durabilité, leur qualité artistique et leur attrait visuel, renforçant la marque Nintendo en tant que fournisseur premium de hanafuda. Pendant cette époque, Nintendo a solidifié son réseau de distribution complexe, approvisionnant à la fois des grossistes régionaux et des détaillants directs, ce qui lui a permis d'atteindre divers segments de consommateurs, des centres urbains aux préfectures plus éloignées. L'entreprise a également introduit divers designs et qualités de cartes, s'adaptant à différents niveaux de prix tout en maintenant une réputation de savoir-faire supérieur. Cette stabilité, cependant, était fondée sur une seule ligne de produits, une vulnérabilité qui deviendrait de plus en plus évidente dans le paysage économique post-Seconde Guerre mondiale en rapide diversification, alors que les préférences des consommateurs et les activités de loisirs commençaient à évoluer de manière significative.
La transition de leadership en 1949 a marqué un moment charnière pour l'entreprise. Hiroshi Yamauchi, l'arrière-petit-fils de Fusajiro Yamauchi, a pris le contrôle de l'entreprise familiale à l'âge de 22 ans, apparemment après que son prédécesseur, le gendre de Fusajiro, Sekiryo Yamauchi, ait subi un AVC. Sekiryo Yamauchi avait largement maintenu le modèle commercial traditionnel établi par le fondateur, présidant l'entreprise durant une période de gestion stable mais conservatrice. L'ascension de Hiroshi Yamauchi à la présidence a d'abord été accueillie avec un scepticisme et une résistance significatifs de la part de certains employés de longue date, dont beaucoup étaient plus âgés et avaient des opinions profondément ancrées sur les opérations de l'entreprise, percevant sa jeunesse et son entrée relativement brusque comme une menace pour les pratiques établies. Cependant, son mandat serait finalement défini par une série de décisions stratégiques radicales visant à moderniser et diversifier l'entreprise, la faisant évoluer bien au-delà de ses racines traditionnelles et instillant une culture d'innovation qui redéfinirait sa trajectoire.
Hiroshi Yamauchi a rapidement identifié les limites d'une entreprise uniquement dépendante des cartes à jouer, en particulier alors que l'économie japonaise d'après-guerre se diversifiait et que les goûts des consommateurs évoluaient. Des rapports sectoriels et des analyses internes indiquaient que le marché des cartes hanafuda traditionnelles, bien que stable et culturellement ancré, offrait un potentiel limité pour une expansion significative. Le changement démographique vers l'urbanisation, l'augmentation du temps de loisir et l'exposition à des formes de divertissement occidentales signifiaient que les jeux de cartes traditionnels, bien qu'encore joués, ne captaient pas le revenu disponible émergent des jeunes générations. Cette stagnation du marché a poussé Yamauchi à initier une période de tentatives de diversification agressives, et parfois non conventionnelles, tout au long des années 1950 et au début des années 1960. Ces initiatives comprenaient, sans s'y limiter, la création d'un service de taxi nommé 'Daiya' (Diamant) en 1960, le lancement d'une chaîne de 'love hotels', et des incursions dans la production de riz instantané et la vente d'aspirateurs. Chacune de ces tentatives représentait un effort pour identifier de nouveaux secteurs de croissance dans l'économie de consommation en plein essor du Japon, bien qu'elles aient souvent peu de synergie directe avec les compétences clés de Nintendo.
La plupart de ces premières efforts de diversification se sont révélés financièrement infructueux ou insoutenables, entraînant des pertes considérables pour l'entreprise. Le service de taxi, par exemple, fonctionnait avec une flotte de seulement huit véhicules et faisait face à une concurrence intense de la part de grandes entreprises établies, à des coûts opérationnels élevés, y compris le carburant et l'entretien, et à des conflits de travail significatifs concernant les conditions de travail et les salaires, ce qui a finalement conduit à sa cession après seulement quelques années. De même, l'initiative des love hotels n'a pas réussi à atteindre l'adhésion ou la rentabilité nécessaires au milieu d'une concurrence intense et de complexités de gestion. Les incursions dans le riz instantané, bien qu'elles ciblent un marché croissant des aliments pratiques, et les ventes d'aspirateurs, un secteur des appareils électroménagers en plein essor, ont également eu du mal à s'implanter face à des fabricants spécialisés disposant de plus de capital et de chaînes d'approvisionnement établies. Ces expériences, bien que coûteuses et nécessitant souvent des investissements en capital significatifs, ont fourni à l'entreprise des leçons inestimables, bien que dures, en matière d'analyse de marché, de gestion opérationnelle et des défis redoutables d'entrée dans des industries établies et concurrentielles. Elles ont souligné le besoin critique d'une approche plus ciblée de la diversification et d'une compréhension plus profonde des tendances évolutives du divertissement des consommateurs au-delà du marché traditionnel des cartes, mettant l'accent sur l'innovation produit plutôt que sur la fourniture de services ou le commerce de marchandises.
Un changement stratégique significatif s'est produit au début des années 1960 lorsque Nintendo est entrée dans le secteur de la fabrication de jouets. Cette transition a été apparemment inspirée par l'observation par Yamauchi de la popularité croissante des cartes à jouer occidentales, telles que les jeux de 52 cartes standard, qui indiquaient un intérêt plus large pour des formes de divertissement diverses, et le marché général du divertissement en rapide expansion alimenté par l'augmentation des revenus et l'adoption généralisée de la télévision dans les foyers japonais. L'entreprise a établi un nouveau département de recherche et développement dédié aux jouets innovants, encourageant les employés de divers horizons à soumettre des idées. Ce pivot stratégique a commencé à porter ses fruits avec l'invention de la 'Ultra Hand' en 1966 par Gunpei Yokoi, alors jeune ingénieur de maintenance. Yokoi, utilisant des matériaux facilement disponibles, a conçu un jouet à prise extensible qui capitalisait sur la nouveauté et le jeu interactif. La Ultra Hand est devenue un succès commercial significatif, se vendant à plus d'un million d'unités et démontrant la capacité naissante de Nintendo à conceptualiser et à produire en masse des produits nouveaux et engageants qui résonnaient avec un large public de consommateurs. Son succès a validé la vision de Yamauchi pour la diversification dans les biens de consommation avec un accent sur le divertissement.
Le succès de la Ultra Hand n'était pas un incident isolé ; il a rapidement été suivi par d'autres inventions de jouets notables qui ont encore établi Nintendo sur le nouveau marché. Celles-ci comprenaient la 'Ultra Machine' (une machine à lancer de baseball conçue pour le jeu en arrière-cour, lancée en 1967) et le 'Love Tester' (un dispositif de nouveauté, introduit en 1969, qui prétendait mesurer la compatibilité entre deux personnes via la réponse galvanique de la peau). Ces deux produits ont capitalisé sur des éléments interactifs et un attrait de nouveauté, séduisant un marché jeune en pleine croissance avide de nouvelles formes de divertissement. Ces produits ont collectivement validé le changement stratégique de Nintendo vers le marché des jouets et ont fourni des flux de revenus cruciaux et en forte augmentation, permettant à l'entreprise de s'éloigner de ses revenus en déclin provenant des cartes à jouer, qui connaissaient un déclin en raison de l'évolution des habitudes de loisirs et de la concurrence accrue. Cette période a marqué l'ajustement initial réussi de l'entreprise au marché en dehors des cartes traditionnelles, démontrant une capacité innée à innover dans l'espace de divertissement des consommateurs en rapide évolution et à tirer parti d'une fabrication à coût relativement bas pour des articles de nouveauté à fort volume et à forte marge. Nintendo, bien que toujours plus petit que des géants du jouet établis comme Bandai ou Tomy, avait réussi à se tailler une niche grâce à des designs distinctement originaux et interactifs.
À la fin des années 1960, Nintendo avait définitivement évolué d'un simple fabricant de cartes à un acteur émergent et reconnu dans l'industrie japonaise du jouet. Cette transformation a été guidée par la recherche persistante de nouvelles opportunités de croissance de Hiroshi Yamauchi et par la capacité nouvellement acquise de l'entreprise à développer des produits de divertissement originaux et réussis grâce à un processus de R&D de plus en plus structuré. L'expérience acquise dans la fabrication de jouets, en particulier dans la conception de dispositifs physiques interactifs, la compréhension de la psychologie des consommateurs pour le jeu, et la gestion de la production de masse de composants en plastique, se révélerait instrumentale. Ce savoir-faire fondamental dans la création de dispositifs de divertissement engageants, accessibles et mécaniquement simples a préparé le terrain pour la prochaine grande évolution stratégique de Nintendo, alors que le monde du divertissement commençait sa convergence inexorable avec l'électronique et les technologies numériques.