L'ère post-Seconde Guerre mondiale a été marquée par un changement sociétal significatif vers la condition physique et les sports compétitifs, en particulier aux États-Unis. La course à pied, en particulier, a commencé son ascension d'une activité athlétique de niche à une activité largement populaire, alimentée par une sensibilisation croissante du public aux bienfaits pour la santé, le mouvement "jogging" en plein essor et la professionnalisation des athlétismes collégiaux et amateurs. Des événements comme les Jeux Olympiques de Rome en 1960, où Abebe Bikila d'Éthiopie a remporté le marathon pieds nus, et plus tard, l'intérêt croissant pour la course de fond en Amérique, ont suscité la fascination du public. Dans ce paysage en évolution, l'industrie des chaussures de sport aux États-Unis était caractérisée par une gamme limitée de produits, souvent axée sur la durabilité plutôt que sur un design spécifique à la performance. Les fabricants américains produisaient principalement des chaussures en toile et en caoutchouc lourdes et rigides, illustrées par des marques comme Keds et Converse, qui, bien que robustes pour un usage athlétique ou décontracté général, ne répondaient pas à la demande émergente de chaussures plus légères et plus agiles spécifiquement conçues pour la course compétitive. Ces chaussures offraient généralement un amorti minimal et une flexibilité médiocre, entravant la performance athlétique optimale et ne répondant pas aux besoins évolutifs des coureurs sérieux.
C'est dans ce contexte que les idées fondamentales de ce qui deviendrait Nike ont commencé à se matérialiser. William J. Bowerman, affectueusement connu sous le nom de Bill, un entraîneur de course à pied très respecté à l'Université de l'Oregon, était un innovateur inflexible en matière de performance athlétique. Avec une réputation de repousseur de limites et une compréhension approfondie de la biomécanique, Bowerman cherchait constamment des moyens d'améliorer les capacités de ses athlètes, expérimentant souvent des designs de chaussures et des matériaux dans son atelier. Son objectif était de réduire le poids, d'améliorer l'amorti et d'optimiser l'adhérence – des éléments qu'il considérait comme essentiels pour une mécanique de course supérieure. Ses efforts étaient guidés par un désir pragmatique de donner à ses athlètes un avantage compétitif, disséquant souvent des chaussures existantes de divers fabricants, y compris des marques allemandes et japonaises, et les réassemblant avec différents composants pour tester ses théories sur l'amélioration des performances. Cette approche empirique et pratique du développement de produits était une caractéristique de ses premières contributions, menant à des innovations précoces comme la création de pointes de piste plus légères et des concepts pour des motifs de semelle améliorés, comme l'idée célèbre de la "semelle en gaufre" qui se matérialiserait des années plus tard.
La deuxième figure clé de cette entreprise naissante était Philip H. Knight, un ancien coureur de demi-fond sous Bowerman à l'Oregon. Knight, ayant terminé ses études de premier cycle et servi dans l'armée, a poursuivi un Master en Administration des Affaires à l'Université de Stanford. Pour un travail de fin d'études en 1962, Knight a exploré le potentiel de la fabrication japonaise pour perturber la domination des marques allemandes comme Adidas et Puma sur le marché américain des chaussures de sport. Sa thèse, intitulée 'Can Japanese Sports Shoes Do to German Sports Shoes What Japanese Cameras Did to German Cameras?', postulait que des chaussures de sport japonaises de haute qualité et à coût réduit pouvaient rivaliser avec succès et même surpasser les marques européennes établies sur le marché américain. À l'époque, Adidas et Puma, fondées par les frères Dassler, détenaient une part de marché significative dans les chaussures de performance, en particulier parmi les athlètes d'élite, connues pour leurs pointes de piste innovantes et leurs crampons de football, mais leurs produits étaient souvent à prix premium. L'exploration académique de Knight a jeté les bases théoriques d'un nouveau modèle commercial visant à tirer parti de la résurgence industrielle d'après-guerre du Japon et de ses processus de fabrication efficaces pour offrir une proposition de valeur supérieure aux consommateurs américains.
L'intérêt académique de Knight n'était pas simplement théorique ; il était informé par son expérience directe en tant que coureur et par la quête constante de son entraîneur pour un meilleur équipement. Il comprenait le besoin non satisfait sur le marché américain pour des chaussures de course spécialisées, orientées vers la performance, qui étaient également économiquement accessibles à un segment plus large d'athlètes de lycée, collégiaux et amateurs qui ne pouvaient pas se permettre les coûteux importations allemandes. Après sa graduation, Knight entreprit un voyage au Japon en 1962. Lors de sa visite, il organisa une rencontre avec Onitsuka Tiger, un fabricant de chaussures japonais basé à Kobe, qui produisait des chaussures de sport de haute qualité connues pour leur savoir-faire et leurs prix de plus en plus compétitifs. Se présentant comme un représentant de 'Blue Ribbon Sports' – un nom qu'il improvisa rapidement pour donner un air de légitimité à son entreprise naissante – Knight obtint un accord de distribution provisoire pour les chaussures de course Onitsuka Tiger dans l'Ouest des États-Unis. Ce mouvement audacieux marqua le commencement informel de l'entreprise, démontrant l'esprit entrepreneurial de Knight et sa stratégie initiale d'agir en tant qu'importateur et distributeur plutôt qu'en tant que fabricant, atténuant ainsi les coûts d'investissement élevés associés au démarrage d'une installation de production. La commande initiale passée était de 300 paires de chaussures Tiger, d'une valeur d'environ 1 000 dollars, pour expédition vers les États-Unis.
À la réception des premiers échantillons de chaussures Onitsuka Tiger, spécifiquement le modèle "Limber Up", en 1963, Knight envoya des paires à Bowerman pour son évaluation. Bowerman, connu pour son œil critique et sa quête incessante d'amélioration, approuva non seulement la qualité et la construction légère de ces modèles, mais reconnut immédiatement leur potentiel en tant qu'alternative compétitive aux chaussures plus lourdes et moins dynamiques principalement disponibles sur le marché américain. Il proposa ensuite un partenariat avec Knight, suggérant qu'ils combinent l'acumen commercial de Knight et son accès aux produits importés avec la compréhension approfondie de Bowerman de la performance athlétique et du design de chaussures. Cette proposition a solidifié les bases de leur effort collaboratif, fusionnant l'innovation pratique de l'entraîneur avec la vision de marché de l'homme d'affaires. L'accord était initialement un contrat informel basé sur une poignée de main, caractéristique de leur relation de longue date fondée sur le respect mutuel et une passion partagée pour la course, où Bowerman contribuerait son expertise technique en échange d'une participation égale dans la société naissante.
L'établissement formel de la société, Blue Ribbon Sports (BRS), a eu lieu en janvier 1964. Knight investit 500 dollars, et Bowerman y ajouta la même somme, signifiant leur engagement égal envers l'entreprise naissante. Ce capital initial de 1 000 dollars était une somme modeste pour une nouvelle entreprise, nécessitant un modèle opérationnel mince et non conventionnel. Le modèle commercial initial était simple : importer des chaussures de course de haute qualité et à coût efficace d'Onitsuka Tiger et les vendre directement aux athlètes et coureurs aux États-Unis, contournant les canaux de vente au détail traditionnels et offrant un produit plus spécialisé que ce qui était couramment disponible. Cette approche directe au consommateur, bien que sur une très petite échelle au départ, leur permettait de maintenir des prix plus bas, de contrôler leur distribution et d'établir des relations directes avec leur public cible, évitant les majorations et souvent les sélections limitées des magasins d'articles de sport conventionnels qui s'adressaient généralement à un marché plus large et moins spécialisé.
Les premières opérations impliquaient Knight vendant des chaussures depuis le coffre de sa Plymouth Valiant verte lors de compétitions d'athlétisme, d'événements scolaires et de compétitions collégiales, en particulier dans le Nord-Ouest Pacifique. Il s'engageait souvent directement avec les entraîneurs et les athlètes pour comprendre leurs besoins spécifiques et recueillir des retours immédiats sur la performance et le design des chaussures. Cette méthode de vente de base fournissait des informations précieuses sur le marché, permettant à BRS de peaufiner ses offres de produits en fonction de l'expérience utilisateur, et favorisait une clientèle fidèle au sein de la communauté des coureurs. Les ventes initiales, bien que modestes, démontraient une demande claire pour leur produit. L'expertise combinée des fondateurs – les connaissances techniques de Bowerman et sa crédibilité dans le monde athlétique, couplées à la vision stratégique de Knight et à son dynamisme commercial – créait une synergie unique. À la fin de 1964, BRS avait vendu 1 300 paires de chaussures, générant environ 8 000 dollars de revenus. Ce succès initial, atteint avec des frais généraux minimaux et une approche de marché ciblée, validait leur hypothèse de base et préparait le terrain pour la croissance systématique de Blue Ribbon Sports, transformant le projet conceptuel en une entreprise pleinement opérationnelle et incorporée, prête à s'étendre sur le marché des chaussures de sport. La rentabilité précoce, bien que sur une petite échelle, permettait de réinvestir dans l'inventaire et ouvrait la voie au premier employé à temps plein de l'entreprise, Jeff Johnson, qui rejoindrait en 1965 pour étendre les opérations de vente.