Les XXe et début XXIe siècles ont présenté à Monte dei Paschi di Siena une série de transformations profondes, remettant en question son modèle historique et forçant des changements stratégiques significatifs. Après la Seconde Guerre mondiale, l'Italie est entrée dans une période de rapide industrialisation et de croissance économique, connue sous le nom de "miracle économique italien". Monte dei Paschi, alors une institution nationale bien établie, s'est adaptée en élargissant considérablement son réseau d'agences et en modernisant ses services pour répondre aux exigences d'une économie plus complexe et urbanisée. Pendant le boom d'après-guerre, le PIB de l'Italie a connu une croissance significative, et la banque a élargi son offre pour inclure le financement des entreprises, les services d'investissement et la banque internationale, s'éloignant de son accent traditionnel sur le crédit agricole et l'épargne. L'expansion a vu son réseau d'agences passer de juste plus de 200 dans les années 1950 à plus de 1 000 à la fin du XXe siècle, répondant à une demande croissante de crédit à la consommation, d'hypothèques et de financements spécialisés pour les petites et moyennes entreprises (PME) qui alimentaient l'économie nationale. Ce changement stratégique reflétait une évolution plus large d'une institution de droit public orientée vers l'épargne vers une entité bancaire plus diversifiée commercialement.
Un moment décisif est survenu en 1995 lorsque, en ligne avec les tendances plus larges de la privatisation bancaire en Italie, l'institution a été transformée en société par actions, Banca Monte dei Paschi di Siena S.p.A. Ce changement structurel, imposé par des décrets législatifs italiens tels que la loi Amato (1990) et la loi Dini (1994), visait à moderniser et renforcer le secteur bancaire italien en prévision de l'intégration économique européenne. Tout en conservant un rôle significatif pour sa fondation caritative (Fondazione Monte dei Paschi di Siena) – qui détenait initialement une participation de contrôle dépassant 50 % – cela marquait un départ définitif de son statut de droit public vieux de plusieurs siècles. La privatisation, qui a inclus une offre publique initiale (IPO) en juin 1999 attirant d'importants investissements institutionnels et de détail, visait à améliorer l'efficacité, attirer des capitaux privés et positionner la banque pour une plus grande compétitivité sur le marché financier européen en évolution. Cette période a vu un changement marqué dans la gouvernance vers des objectifs plus commercialement orientés, priorisant les rendements des actionnaires et la capitalisation boursière, bien que toujours influencés par son héritage fondateur et la supervision de la Fondazione.
Les défis se sont rapidement intensifiés au début du XXIe siècle. La consolidation croissante au sein du secteur bancaire européen, stimulée par l'introduction de l'Euro et l'intégration des marchés financiers européens, signifiait une concurrence accrue de la part de grands acteurs internationaux plus agiles tels qu'UniCredit et Intesa Sanpaolo, qui s'étendaient agressivement. Les changements réglementaires, en particulier avec l'avènement de l'accord de Bâle II au milieu des années 2000, exigeaient des systèmes de gestion des risques beaucoup plus sophistiqués et des coussins de capital accrus. Ces réglementations nécessitaient des investissements substantiels dans l'infrastructure de conformité et la technologie. En interne, la banque faisait face à des pressions pour optimiser ses opérations, réduire ses coûts et améliorer ses ratios de capital afin de répondre aux nouvelles normes internationales. Simultanément, l'essor de la banque en ligne et des plateformes mobiles nécessitait des investissements considérables dans l'infrastructure informatique, les services numériques et les systèmes bancaires de base modernes pour rester compétitif et répondre aux attentes évolutives des clients en matière de commodité et d'accessibilité.
Peut-être le changement stratégique le plus significatif et finalement problématique est survenu en octobre 2007 avec l'acquisition de Banca Antonveneta auprès de Santander. Cette acquisition, d'une valeur d'environ 9 milliards d'euros, visait à élargir la présence géographique de Monte dei Paschi, en particulier dans les régions plus riches et économiquement dynamiques du nord de l'Italie (Vénétie et Émilie-Romagne), et à diversifier sa base de clients en ajoutant les plus de 900 agences et 2,5 millions de clients d'Antonveneta. Monte dei Paschi, conseillé par des firmes comme Merrill Lynch et JPMorgan, a payé une prime substantielle, estimée à environ 2,5 fois la valeur comptable d'Antonveneta, pour sécuriser l'accord. Cependant, les analystes du secteur et les enquêtes ultérieures ont immédiatement révélé des préoccupations concernant le prix d'acquisition et la santé financière sous-jacente d'Antonveneta, qui avait été rapidement revendue par Santander après l'avoir acquise dans le cadre d'une prise de contrôle plus large d'ABN AMRO. Cette transaction, largement financée par la dette, a exercé une pression immédiate et sévère sur les ratios de capital et la liquidité de Monte dei Paschi juste au moment où la crise financière mondiale commençait à se manifester, devenant un point focal de futures difficultés financières et controverses.
La crise financière mondiale de 2008-2009 a exacerbé les vulnérabilités de la banque, en particulier la pression sur son bilan due à l'acquisition hautement endettée d'Antonveneta. Le ralentissement économique qui a suivi a entraîné une augmentation des prêts non performants (NPL), en particulier à partir du portefeuille nouvellement acquis. Les crises de la dette souveraine européenne qui ont suivi (2010-2012) ont encore impacté la banque, compte tenu de ses importantes détentions d'obligations d'État italiennes, dont la valeur a fortement diminué pendant les périodes de stress sur le marché. Ces chocs externes sévères, combinés à des problèmes de gouvernance internes significatifs, y compris des allégations de mauvaise gestion et la révélation de transactions dérivées opaques (telles que "Alexandria" et "Santorini", initiées entre 2006-2008), conçues pour masquer les pertes et renforcer artificiellement le capital, ont conduit à une détérioration rapide de sa santé financière. Le ratio brut de prêts non performants de la banque a grimpé en flèche, atteignant un pic d'environ 35 % en 2016, dépassant de loin la moyenne des banques italiennes ou européennes.
En tant que banque italienne systématiquement importante, Monte dei Paschi a fait face à de graves pénuries de liquidité et de capital, nécessitant plusieurs interventions gouvernementales et renflouements pour éviter son effondrement. En 2009, elle a reçu sa première aide d'État sous la forme de 1,9 milliard d'euros en soi-disant 'obligations Tremonti'. D'autres recapitalisations et soutiens d'État ont suivi en 2012-2013, avec 3,9 milliards d'euros en 'obligations Monti' qui ont ensuite été converties en actions, faisant du Trésor italien un actionnaire significatif. Malgré ces injections, la position de capital de la banque est restée précaire, échouant à plusieurs reprises aux tests de résistance européens stricts. En 2017, après que les efforts pour sécuriser une solution dirigée par le marché se soient révélés infructueux, le gouvernement italien a lancé une recapitalisation préventive de 5,4 milliards d'euros. Cela a impliqué une conversion obligatoire des obligations subordonnées en actions, imposant des pertes significatives aux détenteurs d'obligations dans le cadre des règles de partage du fardeau de l'aide d'État de l'UE. L'intervention a vu le Trésor italien devenir le plus grand actionnaire de la banque, détenant finalement environ 68 % de ses actions, nationalisant effectivement une part significative de l'institution.
Malgré ces difficultés profondes, la banque a constamment tenté de s'adapter. Des plans de restructuration ont été mis en œuvre sous l'œil attentif de la Commission européenne, visant à réduire drastiquement les coûts, renforcer le capital et céder des actifs non essentiels. Le plan de restructuration 2017-2021 visait une réduction significative du ratio brut de NPL à moins de 5 % d'ici 2021, notamment grâce à des initiatives comme le Projet Siena, un programme de titrisation conçu pour céder environ 26 milliards d'euros de NPL bruts d'ici 2020. La banque a également entrepris d'importantes mesures de réduction des coûts, y compris la fermeture de centaines d'agences (réduisant le réseau de plus de 2 000 à environ 1 400 d'ici 2020) et une réduction substantielle de la main-d'œuvre par le biais de régimes de départ anticipé. Des initiatives de transformation numérique ont été simultanément lancées, impliquant des investissements significatifs dans la modernisation de ses systèmes bancaires de base, le développement de nouveaux canaux numériques et l'amélioration des services de banque mobile pour améliorer l'efficacité opérationnelle et l'expérience client dans un paysage financier de plus en plus numérique. Cependant, l'ampleur de ses problèmes et l'intervention continue de l'État italien, qui est devenu son plus grand actionnaire après la recapitalisation préventive de 2017, signifiaient que sa transformation était prolongée et complexe. Cette période de défis intenses et de soutien significatif de l'État a marqué la transformation la plus dramatique de l'entreprise, modifiant fondamentalement sa structure de propriété et sa direction stratégique alors qu'elle cherchait à restaurer sa stabilité financière et à regagner la confiance du marché.