All'inizio del XXI secolo, Kraft Foods Inc. si trovò di fronte a un nuovo insieme di imperativi strategici, in particolare riguardo alla sua relazione con la sua società madre, Altria Group (ex Philip Morris). Altria, un conglomerato del tabacco, deteneva una quota significativa in Kraft dal 1988, ma a metà degli anni 2000, le pressioni normative e il desiderio di concentrarsi sul suo core business del tabacco spinsero Altria a dismettere la sua proprietà. Questo portò a Kraft Foods Inc. a essere scorporata come una società pubblica indipendente nel 2007, una mossa che conferì a Kraft maggiore autonomia, ma pose anche il peso completo della direzione strategica sulle sue spalle. Con l'evoluzione dell'industria alimentare globale, caratterizzata da cambiamenti nelle preferenze dei consumatori verso snack, salute e convenienza, la struttura diversificata di Kraft Foods Inc. iniziò a rivelare sia opportunità che sfide. I consumatori di tutto il mondo cercavano sempre più opzioni alimentari da asporto, snack premium e prodotti che si allineassero con le tendenze del benessere in evoluzione, mentre contemporaneamente richiedevano valore. Questo periodo di intensa auto-valutazione e riposizionamento strategico, sullo sfondo di una crescente concorrenza sia da parte di grandi multinazionali che di marchi più agili, culminò in una delle trasformazioni aziendali più significative nella recente storia economica, ponendo le basi dirette per Mondelez International.
Un'importante svolta strategica si verificò nel 2010 con l'acquisizione da parte di Kraft Foods Inc. di Cadbury PLC, il venerabile gigante britannico della confetteria. Questa transazione, valutata circa 19 miliardi di dollari (o 11,9 miliardi di sterline all'epoca), fu complessa e a volte controversa, attirando notevole attenzione da parte dei media, della politica e delle autorità di regolamentazione in più giurisdizioni, tra cui il Regno Unito e l'UE. Il consiglio di amministrazione di Cadbury inizialmente resistette all'offerta non richiesta di Kraft, portando a una lunga e pubblica battaglia per l'acquisizione. Nonostante la resistenza iniziale, Kraft alla fine prevalse, integrando un portafoglio di amati marchi di cioccolato, gomme e caramelle come Cadbury Dairy Milk, Trident, Halls e Green & Black’s. L'acquisizione fu fondamentalmente guidata dall'ambizione di Kraft di espandere significativamente la propria presenza nel mercato globale della confetteria in rapida crescita, in particolare nelle economie emergenti dove Cadbury deteneva posizioni di mercato forti e consolidate, come India, Sudafrica e Brasile. Prima dell'acquisizione di Cadbury, Kraft possedeva già marchi di cioccolato di rilievo come Milka e Cote d'Or, principalmente forti in Europa. I registri aziendali indicano che l'entità combinata sarebbe diventata un leader globale negli snack, nella confetteria e nelle bevande, posizionandola come la più grande azienda di confetteria al mondo per fatturato all'epoca. Questa mossa strategica fu fondamentale per rafforzare la presenza globale di Kraft nel settore degli snack e diversificare i suoi flussi di entrate lontano dalle sue operazioni alimentari più mature in Nord America.
L'acquisizione di Cadbury, pur essendo strategicamente vantaggiosa e aumentando immediatamente il profilo internazionale e il fatturato di Kraft di diversi miliardi di dollari, evidenziò anche una crescente disparità all'interno del portafoglio più ampio di Kraft Foods Inc. Le attività globali di snack e confetteria, rinvigorite dall'aggiunta di Cadbury, mostrarono tassi di crescita più elevati, un potenziale di espansione internazionale più forte e spesso margini di profitto più alti, in particolare nei mercati emergenti in rapida crescita dove una classe media in espansione stava guidando un aumento della spesa discrezionale per snack di marca. Ad esempio, le categorie globali degli snack stavano vivendo una crescita annuale a una cifra media in molte regioni in via di sviluppo. Al contrario, il business alimentare nordamericano, che comprendeva marchi iconici come Kraft Macaroni & Cheese, Oscar Mayer, Velveeta e caffè Maxwell House, affrontava una crescita più lenta, una concorrenza basata sui prezzi più intensa da parte di discount e marchi privati, e dinamiche competitive diverse all'interno di un mercato saturo. Questa divergenza nelle traiettorie di crescita, nei requisiti di capitale e nelle opportunità di mercato portò la leadership a considerare un importante cambiamento strutturale: la separazione di questi due profili aziendali distinti.
Le discussioni interne e l'analisi finanziaria esterna, supportate da importanti banche d'investimento, suggerirono che due aziende indipendenti, ciascuna focalizzata intensamente sui propri punti di forza, avrebbero potuto sbloccare un maggiore valore per gli azionisti. Gli analisti del settore osservarono che separare gli asset globali degli snack, in rapida crescita e ad alta intensità di capitale, dalle operazioni alimentari nordamericane più stabili e generatrici di cassa avrebbe consentito a ciascuna entità di perseguire strategie di investimento su misura, ottimizzare le strutture di capitale specifiche per i propri modelli di business e implementare approcci di mercato che risuonassero con i loro distinti ambienti competitivi. Per il business alimentare, ciò significava concentrarsi sull'efficienza operativa, sulla gestione dei costi e sulla rivitalizzazione del marchio all'interno dei mercati consolidati. Per il business degli snack, implicava una maggiore flessibilità per un'espansione internazionale aggressiva, innovazione nello sviluppo del prodotto e potenziali fusioni e acquisizioni strategiche in categorie ad alta crescita. Questa logica formò la base per la decisione monumentale di dividere Kraft Foods Inc., con l'obiettivo di creare due entità pubbliche più agili e focalizzate.
Il 1 ottobre 2012, questa visione divenne realtà. Kraft Foods Inc. si separò ufficialmente in due distinte società pubbliche attraverso uno scorporo senza tasse per gli azionisti esistenti. Il business alimentare nordamericano mantenne il nome Kraft Foods Group, concentrandosi su alimenti trasformati, latticini e prodotti alimentari di base per i mercati statunitensi e canadesi, con un fatturato annuale di circa 18 miliardi di dollari dopo la separazione. Il business globale degli snack e della confetteria fu scorporato come una nuova entità, Mondelez International. Il nome "Mondelez" fu scelto con cura, derivando dalla parola latina "mundus" per mondo e "delez" come espressione fantasiosa di delizioso, intesa a evocare l'idea di un "mondo delizioso" che il nuovo potente marchio globale degli snack mirava a creare e servire. Immediatamente dopo la sua formazione, Mondelez International, con fatturati annuali vicini ai 36 miliardi di dollari, si affermò come la più grande azienda di biscotti al mondo e la seconda azienda di confetteria, per fatturato, sottolineando la significativa scala e presenza di mercato ereditata.
Questa separazione aziendale fu un'impresa immensa, coinvolgendo il disimpegno di vaste operazioni globali, catene di approvvigionamento complesse che si estendevano su centinaia di impianti di produzione, sistemi IT intricati (inclusa la separazione di piattaforme condivise di pianificazione delle risorse aziendali come SAP) e la riallocazione di decine di migliaia di risorse umane in circa 80 paesi. La leadership affrontò la sfida monumentale di stabilire identità aziendali completamente nuove, team di gestione e direzioni strategiche per entrambe le entità, mantenendo al contempo la continuità aziendale e minimizzando le interruzioni. Ex dipendenti hanno descritto la complessità di ristabilire relazioni di marca distinte, flussi operativi e quadri giuridici durante questo periodo, richiedendo una gestione di progetto estesa e un investimento significativo in nuove infrastrutture. Per Mondelez International, la priorità immediata era consolidare la propria leadership globale nel settore degli snack, sfruttando il suo nuovo status indipendente per guidare la crescita, l'innovazione e l'efficienza nelle sue categorie principali, libero dalle dinamiche di crescita spesso più lente e dai diversi imperativi strategici di un'azienda alimentare tradizionale.
La nuova Mondelez International indipendente affrontò sfide e opportunità distinte. Queste includevano l'ottimizzazione della propria impronta produttiva globale per l'efficienza, la razionalizzazione del suo vasto portafoglio di marchi per concentrarsi su asset ad alto potenziale e la navigazione nei distinti ambienti normativi e di mercato di quasi 80 paesi in cui operava. Inoltre, Mondelez dovette stabilire la propria strategia di allocazione del capitale indipendente, la funzione delle relazioni con gli investitori e il quadro di governance aziendale. La strategia iniziale dell'azienda si concentrò sull'investire in modo sproporzionato nei suoi iconici "marchi di potere" come Oreo (il biscotto più venduto al mondo), Cadbury Dairy Milk, Milka (un marchio di cioccolato leader in Europa), Trident gum e biscotti per la colazione belVita. Una parte chiave di questa strategia era accelerare l'espansione nei mercati emergenti come Brasile, Russia, India e Cina (paesi BRIC), dove l'aumento dei redditi disponibili e i cambiamenti nello stile di vita alimentavano una domanda in rapida crescita per snack di marca e convenienti. Questa trasformazione critica permise ai marchi globali di snack e confetteria di operare con un focus e un'agilità precedentemente limitati dalla struttura più grande e diversificata di Kraft Foods Inc., posizionando Mondelez International come un'azienda globale di snack pura pronta a perseguire il proprio percorso strategico distintivo e competere efficacemente contro rivali globali come PepsiCo, Nestlé e Mars.