Le début du XXIe siècle a présenté un nouvel ensemble d'impératifs stratégiques pour Kraft Foods Inc., notamment en ce qui concerne sa relation avec sa société mère, Altria Group (anciennement Philip Morris). Altria, un conglomérat du tabac, détenait une part significative dans Kraft depuis 1988, mais au milieu des années 2000, les pressions réglementaires et le désir de se concentrer sur son activité principale de tabac ont poussé Altria à se défaire de sa propriété. Cela a conduit à la scission de Kraft Foods Inc. en tant qu'entreprise publique indépendante en 2007, un mouvement qui a donné à Kraft une plus grande autonomie mais a également placé tout le poids de la direction stratégique sur ses dirigeants. Alors que l'industrie alimentaire mondiale continuait d'évoluer, caractérisée par des préférences changeantes des consommateurs vers les collations, la santé et la commodité, la structure diversifiée de Kraft Foods Inc. a commencé à révéler à la fois des opportunités et des défis. Les consommateurs du monde entier cherchaient de plus en plus des options alimentaires à emporter, des collations haut de gamme et des produits alignés sur les tendances de bien-être en évolution, tout en exigeant simultanément de la valeur. Cette période d'auto-évaluation intense et de repositionnement stratégique, sur fond de concurrence croissante tant de grandes entreprises multinationales que de marques plus agiles, a culminé dans l'une des transformations d'entreprise les plus significatives de l'histoire récente des affaires, posant les bases directes de Mondelez International.
Un pivot stratégique clé a eu lieu en 2010 avec l'acquisition par Kraft Foods Inc. de Cadbury PLC, le vénérable géant britannique de la confiserie. Cette transaction, d'une valeur d'environ 19 milliards de dollars (ou 11,9 milliards de livres sterling à l'époque), était complexe et parfois contentieuse, attirant une attention considérable des médias, des politiques et des régulateurs à travers plusieurs juridictions, y compris le Royaume-Uni et l'UE. Le conseil d'administration de Cadbury a d'abord résisté à l'offre non sollicitée de Kraft, ce qui a conduit à une bataille d'acquisition prolongée et publique. Malgré la résistance initiale, Kraft a finalement prévalu, intégrant un portefeuille de marques de chocolat, de chewing-gum et de bonbons bien-aimées telles que Cadbury Dairy Milk, Trident, Halls et Green & Black’s. L'acquisition était fondamentalement motivée par l'ambition de Kraft d'élargir considérablement sa présence sur le marché mondial de la confiserie à forte croissance, en particulier dans les économies émergentes où Cadbury détenait des positions de marché fortes et établies, comme l'Inde, l'Afrique du Sud et le Brésil. Avant l'acquisition de Cadbury, Kraft possédait déjà des marques de chocolat emblématiques comme Milka et Cote d'Or, principalement fortes en Europe. Les dossiers de l'entreprise indiquent que l'entité combinée deviendrait un leader mondial dans les collations, la confiserie et les boissons, la positionnant comme la plus grande entreprise de confiserie au monde en termes de revenus à l'époque. Ce mouvement stratégique a été instrumental pour renforcer l'empreinte mondiale de Kraft dans les collations et diversifier ses sources de revenus loin de ses opérations alimentaires nord-américaines plus matures.
L'acquisition de Cadbury, bien que stratégiquement avantageuse et augmentant immédiatement le profil international et les revenus de Kraft de plusieurs milliards de dollars, a également mis en évidence une disparité croissante au sein du portefeuille plus large de Kraft Foods Inc. Les activités mondiales de collations et de confiserie, revitalisées par l'ajout de Cadbury, ont affiché des taux de croissance plus élevés, un potentiel d'expansion internationale plus fort, et souvent des marges bénéficiaires plus élevées, en particulier sur les marchés émergents à forte croissance où une classe moyenne en plein essor stimulait des dépenses discrétionnaires accrues sur des collations de marque. Par exemple, les catégories de collations mondiales connaissaient une croissance annuelle à un chiffre dans de nombreuses régions en développement. En revanche, l'activité alimentaire nord-américaine plus mature, englobant des marques emblématiques telles que Kraft Macaroni & Cheese, Oscar Mayer, Velveeta et le café Maxwell House, faisait face à une croissance plus lente, à une concurrence plus intense basée sur les prix de la part des discounters et des marques de distributeurs, et à des dynamiques concurrentielles différentes dans un marché saturé. Cette divergence dans les trajectoires de croissance, les besoins en capital et les opportunités de marché a conduit la direction à envisager un changement structurel majeur : la séparation de ces deux profils d'entreprise distincts.
Des discussions internes et une analyse financière externe, soutenues par des banques d'investissement de premier plan, ont suggéré que deux entreprises indépendantes, chacune intensément concentrée sur ses forces fondamentales, pourraient débloquer une plus grande valeur pour les actionnaires. Les analystes de l'industrie ont observé que séparer les actifs mondiaux de collations à forte croissance et à forte intensité de capital des opérations alimentaires nord-américaines plus stables et génératrices de liquidités permettrait à chaque entité de poursuivre des stratégies d'investissement sur mesure, d'optimiser des structures de capital spécifiques à leurs modèles commerciaux, et de mettre en œuvre des approches de marché qui résonnaient avec leurs environnements concurrentiels distincts. Pour l'activité alimentaire, cela signifiait un accent sur l'efficacité opérationnelle, la gestion des coûts et la revitalisation de la marque sur des marchés établis. Pour l'activité de collations, cela impliquait une plus grande flexibilité pour une expansion internationale agressive, l'innovation dans le développement de produits, et de potentielles fusions et acquisitions stratégiques dans des catégories à forte croissance. Ce raisonnement a formé la base de la décision monumentale de scinder Kraft Foods Inc., visant à créer deux entités cotées en bourse plus agiles et concentrées.
Le 1er octobre 2012, cette vision est devenue réalité. Kraft Foods Inc. s'est officiellement séparée en deux entreprises cotées en bourse distinctes par le biais d'une scission sans impôt au profit des actionnaires existants. L'activité alimentaire nord-américaine a conservé le nom de Kraft Foods Group, se concentrant sur les aliments transformés, les produits laitiers et les produits alimentaires de base pour les marchés américain et canadien, avec des revenus annuels d'environ 18 milliards de dollars après la scission. L'activité mondiale de collations et de confiserie a été scindée en tant que nouvelle entité, Mondelez International. Le nom "Mondelez" a été soigneusement choisi, dérivé du mot latin "mundus" pour monde et "delez" comme une expression fantaisiste de délicieux, destiné à évoquer l'idée d'un "monde délicieux" que le nouveau puissant acteur mondial des collations visait à créer et à servir. Dès sa formation, Mondelez International, avec des revenus annuels approchant 36 milliards de dollars, s'est imposé comme la plus grande entreprise de biscuits au monde et la deuxième plus grande entreprise de confiserie, en termes de revenus, soulignant l'ampleur significative et la présence sur le marché qu'elle avait héritée.
Cette séparation d'entreprise était une entreprise immense, impliquant le démêlage d'opérations mondiales vastes, de chaînes d'approvisionnement complexes s'étendant sur des centaines d'installations de fabrication, de systèmes informatiques complexes (y compris la séparation des plateformes de planification des ressources d'entreprise partagées comme SAP), et la réaffectation de dizaines de milliers de ressources humaines dans environ 80 pays. La direction a été confrontée au défi monumental d'établir de toutes nouvelles identités d'entreprise, équipes de direction et orientations stratégiques pour les deux entités, tout en maintenant la continuité des affaires et en minimisant les perturbations. Les anciens employés ont décrit la complexité même de la réétablissement de relations de marque distinctes, de flux opérationnels et de cadres juridiques durant cette période, nécessitant une gestion de projet extensive et un investissement significatif dans de nouvelles infrastructures. Pour Mondelez International, la priorité immédiate était de consolider son leadership mondial dans les collations, en tirant parti de son statut nouvellement indépendant pour stimuler la croissance, l'innovation et l'efficacité dans ses catégories clés, libéré des dynamiques de croissance souvent plus lentes et des impératifs stratégiques différents d'une entreprise alimentaire traditionnelle.
Le nouvellement indépendant Mondelez International a été confronté à des défis et des opportunités distincts. Cela incluait l'optimisation de son empreinte de fabrication mondiale pour l'efficacité, la rationalisation de son vaste portefeuille de marques pour se concentrer sur des actifs à fort potentiel, et la navigation dans les environnements réglementaires et de marché distincts de près de 80 pays où il opérait. De plus, Mondelez devait établir sa propre stratégie d'allocation de capital indépendante, sa fonction de relations investisseurs et son cadre de gouvernance d'entreprise. La stratégie initiale de l'entreprise se concentrait sur l'investissement de manière disproportionnée dans ses "marques phares" emblématiques telles qu'Oreo (le biscuit le plus vendu au monde), Cadbury Dairy Milk, Milka (une marque de chocolat leader en Europe), le chewing-gum Trident et les biscuits de petit-déjeuner belVita. Une partie clé de cette stratégie était d'accélérer l'expansion sur les marchés émergents comme le Brésil, la Russie, l'Inde et la Chine (pays BRIC), où l'augmentation des revenus disponibles et l'évolution des modes de vie alimentaient une demande en forte croissance pour des collations de marque pratiques. Cette transformation critique a permis aux marques mondiales de collations et de confiserie d'opérer avec un focus et une agilité auparavant contraints par la structure plus grande et plus diversifiée de Kraft Foods Inc., positionnant Mondelez International comme une entreprise mondiale de collations pure-play prête à poursuivre son propre chemin stratégique distinct et à rivaliser efficacement contre des rivaux mondiaux comme PepsiCo, Nestlé et Mars.