Die Folgen der Ölkrise von 1973 führten zu einer tiefgreifenden Transformation für Toyo Kogyo. Der plötzliche Wandel der globalen Verbraucherpräferenzen hin zu Kraftstoffeffizienz offenbarte die Verwundbarkeit einer Strategie, die stark auf den Wankelmotor ausgerichtet war. Vor der Krise hatte der Wankelmotor für seine sanfte Leistungsabgabe und kompakte Größe Anerkennung gefunden, was innovative Fahrzeugkonzeptionen ermöglichte. Allerdings wurden seine inhärenten Eigenschaften, insbesondere der höhere Kraftstoffverbrauch im Vergleich zu herkömmlichen Verbrennungsmotoren, insbesondere bei niedrigen Drehzahlen und unter variierenden Lasten, zu einer erheblichen Belastung, als die Benzinpreise in die Höhe schossen. Das Unternehmen, das mit erheblichen finanziellen Schwierigkeiten und einem raschen Rückgang der Nachfrage nach seinen Wankelmotor-Fahrzeugen konfrontiert war, sah sich gezwungen, sein Antriebsangebot zu diversifizieren und die Effizienz seiner bestehenden Wankelmotor-Designs dringend zu verbessern. Dies erforderte einen dualen Ansatz: eine erneute Betonung der Entwicklung hoch effizienter Vierzylinder-Verbrennungsmotoren, einem Segment, in dem Wettbewerber wie Toyota und Honda bereits stark waren, sowie eine konzertierte Anstrengung zur Verbesserung der Kraftstoffeffizienz des Wankelmotor durch Innovationen wie das thermische Reaktorsystem, das die Emissionskontrolle und Effizienz verbesserte, sowie Fortschritte bei der Kraftstoffeinspritzung und der mageren Verbrennungstechnologie. In dieser Zeit investierte Mazda stark in die Verbesserung der Verbrennungseffizienz seiner gesamten Motorenpalette und erkannte, dass das Überleben auf dem Markt davon abhing, wirtschaftliche Mobilität zu bieten.
Der finanzielle Druck wurde so akut, dass Toyo Kogyo Ende der 1970er Jahre am Rande der Insolvenz stand. Beladen mit Schulden und sinkenden Verkaufszahlen hing das Überleben des Unternehmens von externen Interventionen ab. Dieser kritische Punkt führte zu einer strategischen Allianz, die den Kurs des Unternehmens über Jahrzehnte hinweg neu definieren sollte: eine Partnerschaft mit der Ford Motor Company. 1979 erwarb Ford, vermittelt durch seinen Hauptgläubiger, die Sumitomo Bank, einen 25%igen Anteil an Toyo Kogyo, was eine entscheidende Kapitalzufuhr von schätzungsweise rund 130 Millionen Dollar zur Folge hatte, sowie dringend benötigte operative Unterstützung. Diese Investition signalisierte eine Anerkennung von Mazdas Ingenieurskunst, insbesondere seiner Expertise im Bereich kleiner Fahrzeuge und fortschrittlicher Produktionsfähigkeiten, die Ford für seine eigene globale Produktentwicklung nutzen wollte, da das Unternehmen mit kosteneffektiven und wettbewerbsfähigen Kompaktmodellen im Angesicht japanischer Importe zu kämpfen hatte. Die Partnerschaft entwickelte sich im Laufe der Zeit weiter, wobei Ford seinen Anteil stetig erhöhte und 1996 schließlich 33,4% erreichte. Dies gab Ford effektiv die Kontrolle und einen tieferen Einfluss auf Mazdas strategische Ausrichtung, Produktplanung und Finanzmanagement.
Unter dem zunehmenden Einfluss von Ford erlebte Mazda signifikante organisatorische und produktentwicklungsbezogene Veränderungen. Die Allianz erleichterte gemeinsame Plattformen, gemeinsame Entwicklungsprojekte und Skaleneffekte in Beschaffung und Fertigung. So wurde Mazdas vielseitige B-Plattform, die dem Familia-Kompaktwagen zugrunde lag, zur Basis für Fords äußerst erfolgreichen Laser-Modell in Asien und Ozeanien und später für den Escort in anderen Märkten. Ähnlich teilte die Capella (global 626) ihre C-Plattform mit dem Ford Telstar, was zu erheblichen Kosteneinsparungen in Forschung und Entwicklung, Komponentenbeschaffung und Produktionsprozessen führte. Diese Zusammenarbeit führte zur Schaffung von äußerst erfolgreichen Modellen, die Mazda durch Fords umfangreiche globale Vertriebsnetze und größere Produktionsvolumina eine breitere Marktpräsenz verschafften und die Kosteneffizienz sowie die Rentabilität erheblich verbesserten. Die globale Plattformstrategie ermöglichte es Mazda, Fahrzeuge einzuführen, die in verschiedenen Märkten wettbewerbsfähig waren, und es dem Unternehmen zu ermöglichen, in zuvor unzugängliche Regionen vorzudringen. In dieser Zeit änderte das Unternehmen auch offiziell seinen Namen in Mazda Motor Corporation im Jahr 1984, was seine globale Markenidentität widerspiegelte und über die industriellen Wurzeln hinausging, die mit "Toyo Kogyo" verbunden waren.
Trotz des weitreichenden Einflusses eines großen Partners pflegte Mazda weiterhin seinen unabhängigen Geist und sein Engagement für unverwechselbare Ingenieurskunst. Ein herausragendes Beispiel für diese Wiederbelebung der Innovation war die Einführung des Mazda MX-5 Miata (in Japan als Eunos Roadster bekannt) im Jahr 1989. Konzipiert von einem kleinen Team innerhalb von Mazda, insbesondere unter der Vision des Journalisten und Produktplaners Bob Hall und des Chefingenieurs Toshihiko Hirai, war der MX-5 ein bewusster Bruch mit den komplexen, schweren und zunehmend teuren Sportwagen der Ära. Er zielte darauf ab, das Konzept des einfachen, leichten, erschwinglichen Sportroadsters mit Frontmotor und Hinterradantrieb wiederzubeleben, inspiriert von klassischen britischen Roadstern, aber mit überlegener japanischer Zuverlässigkeit und Fertigungsgenauigkeit gebaut. Der MX-5 war ein sofortiger globaler Erfolg, erntete immense Kritikerlob und starke Verkaufszahlen und belebt das Segment der Zweisitzer-Cabriolets im Alleingang wieder. Er bewies, dass Mazda in der Lage war, überzeugende Produkte außerhalb der Nische des Wankelmotor zu innovieren, was seine grundlegenden Design- und Ingenieursfähigkeiten demonstrierte und seinen Ruf für die Schaffung ansprechender Fahrerfahrzeuge wiederherstellte. Der Erfolg des MX-5 steigerte die Moral im Unternehmen und zeigte Mazdas Fähigkeit, seinen eigenen Weg zu gehen, selbst innerhalb einer strategischen Allianz.
Diese Zeit war jedoch nicht ohne Herausforderungen. Der Zusammenbruch der Vermögensblase Japans zu Beginn der 1990er Jahre, gekennzeichnet durch steigende Aktien- und Immobilienpreise, gefolgt von einem dramatischen Rückgang, und der intensivere globale Wettbewerb übten zusätzlichen Druck auf alle japanischen Automobilhersteller aus. Für Mazda erwies sich die ehrgeizige Expansion während der Blasenwirtschaft als besonders kostspielig. Intern führte das Management des empfindlichen Gleichgewichts zwischen Fords Unternehmensvorgaben – oft auf Standardisierung und Kostenrationalisierung fokussiert – und Mazdas unverwechselbarer Markenidentität und Ingenieurskultur zu Phasen organisatorischer Komplexität. Das Unternehmen sah sich einer Überprüfung seiner Produktstrategien ausgesetzt und hatte gelegentlich Schwierigkeiten mit der Rentabilität, was zu Führungswechseln und internen Umstrukturierungen führte. Mazdas Entscheidung, während der Blasenära fünf verschiedene Vertriebskanäle in Japan zu entwickeln (Mazda, Autozam, Eunos, Efini und Xedos), von denen jeder eigene Händler und oft sich überschneidende Produktlinien hatte, erwies sich als nicht nachhaltig und massiv kostspielig, was in der Mitte der 1990er Jahre erhebliche Rückzüge und Konsolidierungen erforderte. Diese fragmentierte Vertriebsstrategie verwässerte den Markenfokus und belastete die finanziellen Ressourcen zu einem kritischen Zeitpunkt.
Kontroversen entstanden auch durch die erheblichen Kapitalausgaben, die für die Multi-Marken-Expansion und die Modernisierung der Anlagen in den späten 1980er Jahren erforderlich waren, was letztendlich die Verwundbarkeiten des Unternehmens verschärfte, als die Wirtschaft stark negativ wurde. Die kumulative Wirkung dieser strategischen Fehltritte und externen wirtschaftlichen Druck führte zu erheblichen Verlusten für Mazda bis zur Mitte der 1990er Jahre. Dennoch ermöglichte Mazdas Widerstandsfähigkeit, untermauert von seinem engagierten Ingenieurteam und der unerschütterlichen strategischen und finanziellen Unterstützung von Ford, dem Unternehmen, diese schwierigen Phasen zu überstehen. Fords erhöhtes Engagement im Jahr 1996 brachte eine direktere Managementaufsicht mit sich, wobei Ford-Führungskräfte in Schlüsselpositionen eingesetzt wurden, um strengere Kostenkontrollen, eine Straffung der Abläufe und eine Rationalisierung der Produktlinien umzusetzen. Diese Partnerschaft erlaubte es Mazda, seinen Fertigungsstandort zu konsolidieren, globalen Märkten effizienter Zugang zu verschaffen und die Produktentwicklung fortzusetzen, während ein gewisser Teil seiner einzigartigen DNA erhalten blieb. Um die Jahrtausendwende hatte Mazda seine herausforderndste Transformationsphase als ein global integriertes Unternehmen überstanden, das gemeinsame Ressourcen, Skaleneffekte und effiziente Vertriebsnetze nutzte und gleichzeitig bestrebt war, seine charakteristischen „Zoom-Zoom“-Fahreigenschaften und unverwechselbare Gestaltung in seine Fahrzeuge zu integrieren. Diese Markenphilosophie, die zu Beginn der 2000er Jahre eingeführt wurde, signalisierte Mazdas erneuerten Elan und Unabhängigkeit und bereitete das Unternehmen darauf vor, die Komplexitäten des Automobilmarktes des 21. Jahrhunderts mit einer klaren Identität zu navigieren, die auf Fahrvergnügen und innovativer Ingenieurskunst fokussiert war.