La fine degli anni '80 segnò un profondo punto di svolta per LAN Chile, poiché il governo cileno, sotto il generale Augusto Pinochet, intraprese un programma completo di privatizzazione delle imprese statali. Questo cambiamento di politica, influenzato dai principi economici neoliberisti, mirava ad aumentare l'efficienza, attrarre capitali privati e ridurre il peso sulle finanze pubbliche, allontanandosi da un modello industriale guidato dallo stato. Per LAN Chile, ciò significava una transizione fondamentale dalla sua lunga identità di ente pubblico nazionale, spesso sovvenzionato e focalizzato sulla connettività piuttosto che sulla redditività, a una corporazione privata orientata al commercio, guidata dalle forze di mercato. Il processo di privatizzazione iniziò nel 1989 con le prime partecipazioni offerte ai dipendenti e a investitori minori. Negli anni successivi, furono vendute varie tranche, culminando nell'acquisizione significativa di una quota di maggioranza da parte della prominente famiglia Cueto, insieme a investitori come il futuro presidente cileno Sebastian Piñera, all'inizio degli anni '90. Questo cambiamento di proprietà introdusse un nuovo imperativo strategico focalizzato su una crescita aggressiva, guadagni di efficienza e un forte focus sul valore per gli azionisti, alterando fondamentalmente il panorama operativo e culturale della compagnia aerea da un'impresa statale burocratica a una compagnia dinamica e reattiva al mercato. Il nuovo gruppo di proprietà, in particolare attraverso la leadership della famiglia Cueto, instillò una cultura di rigorosa gestione finanziaria e lungimiranza strategica.
Sotto la sua nuova proprietà privata, LAN Chile intraprese una serie di cambiamenti strategici mirati a raggiungere la leadership di mercato e una redditività sostenibile. Ciò comportò un significativo programma di modernizzazione della flotta, allontanandosi da modelli di aerei più vecchi e disparati verso modelli più comuni e a basso consumo di carburante, in particolare il Boeing 767 e successivamente la famiglia Airbus A320 per rotte più brevi. Questa standardizzazione fornì una maggiore efficienza operativa attraverso la riduzione dei costi di manutenzione, la semplificazione della formazione dell'equipaggio e l'ottimizzazione delle scorte di pezzi di ricambio. Contemporaneamente, la compagnia aerea implementò un approccio rigoroso al controllo dei costi in tutti i segmenti operativi, dalla produttività del lavoro all'approvvigionamento di carburante e alla gestione a terra. L'azienda iniziò anche ad espandere aggressivamente la propria rete attraverso sia la crescita organica che acquisizioni strategiche. Una mossa notevole fu l'acquisizione di Ladeco, un'altra compagnia aerea cilena, nel 1995, che consolidò efficacemente la posizione di mercato domestico di LAN Chile, aumentando significativamente la sua quota di mercato locale e riducendo la concorrenza interna. Questo fu seguito da altre acquisizioni regionali come FAST Air e successivamente gli asset di Faucett Perú. La strategia di espansione dell'azienda non si limitò al Cile; stabilì strategicamente affiliate in altri paesi chiave del Sud America, iniziando con LAN Perú nel 1999, che sfruttò la posizione geografica centrale di Lima come potenziale hub regionale. Questo fu seguito da LAN Ecuador nel 2002 e LAN Argentina nel 2005. Questa espansione regionale sistematica fu fondamentale per costruire una presenza pan-regionale più ampia, posizionando LAN come un importante vettore sudamericano piuttosto che semplicemente come un'entità nazionale, e all'inizio degli anni 2000, il suo traffico passeggeri internazionale superava spesso i suoi dati domestici.
Le sfide furono costanti durante questo periodo di rapida trasformazione ed espansione. L'intensa concorrenza da parte di compagnie aeree internazionali consolidate, come American Airlines, United e Iberia, e compagnie aeree regionali emergenti, esercitò una pressione al ribasso sulle tariffe e sui margini, in particolare sulle rotte redditizie a lungo raggio. Il nascente modello delle compagnie aeree low-cost, sebbene non completamente maturo in America Latina, iniziò anche a plasmare le aspettative sui prezzi. La volatilità economica in America Latina, comprese le fluttuazioni valutarie, l'iperinflazione in alcuni mercati e periodi di recessione (come la crisi economica argentina del 2001-2002 o gli effetti di ricaduta della crisi finanziaria asiatica), influenzò frequentemente la domanda di viaggi aerei e servizi cargo, rendendo difficile la pianificazione a lungo termine. Gli ambienti normativi, spesso complessi, frammentati e che variavano significativamente tra le nazioni sudamericane riguardo alle restrizioni sulla proprietà, ai diritti di rotta e agli standard operativi, richiesero una navigazione attenta e continua. Internamente, la transizione da un'impresa statale a un'impresa privata comportò significativi cambiamenti culturali e operativi. Ciò includeva l'integrazione di nuove filosofie di gestione focalizzate sulla reattività al mercato, sull'efficienza e sulla redditività, insieme alla modernizzazione delle pratiche delle risorse umane e all'introduzione di sistemi sofisticati di gestione delle entrate e di prenotazione, che segnarono una rottura con processi più vecchi, spesso meno orientati alla tecnologia.
Una delle decisioni strategiche più significative, indicativa della maturazione della compagnia aerea e delle sue aspirazioni globali, fu la formazione di alleanze strategiche. Nel 2000, LAN Airlines, come fu rinominata nel 2004 per riflettere la sua identità regionale più ampia e i suoi spostamenti oltre il Cile, si unì all'alleanza Oneworld. Questa partnership fornì un'importante portata globale attraverso ampi accordi di code-sharing con grandi compagnie aeree internazionali, accesso a una base clienti più ampia e sinergie operative come lounge aeroportuali condivise, programmi di frequent flyer allineati e programmazione coordinata. Questo migliorò significativamente la sua posizione competitiva rispetto ad altri grandi gruppi aerei globali e offrì ai suoi passeggeri una connettività senza soluzione di continuità verso destinazioni in tutto il mondo, che un vettore regionale autonomo avrebbe faticato a raggiungere. Il rebranding in LAN Airlines sottolineò la sua intenzione di essere vista come una potenza regionale e un attore significativo nell'aviazione internazionale, non semplicemente come un'entità cilena domestica o internazionale a corto raggio. Entro il 2010, LAN riportava ricavi annuali superiori a 4 miliardi di dollari e trasportava oltre 15 milioni di passeggeri all'anno, consolidando la sua posizione come compagnia aerea leader nella regione.
Il culmine di quest'era trasformativa fu la monumentale fusione con TAM Linhas Aéreas del Brasile nel 2012, creando il LATAM Airlines Group. Questa transazione riunì due delle compagnie aeree più grandi e di maggior successo del Sud America, formando un attore dominante nel panorama dell'aviazione della regione. La motivazione dietro la fusione era chiara: raggiungere una scala senza precedenti, sfruttare reti altamente complementari – la forza di LAN nel Cono Sud e sulle rotte del Pacifico, unita alla vasta rete domestica brasiliana di TAM e alla forte presenza sulle rotte transatlantiche verso l'Europa – e ottenere una posizione di leadership nel vasto e significativo mercato brasiliano. Gli analisti proiettarono significative sinergie di ricavi, stimate tra 170 e 200 milioni di dollari all'anno. Il nuovo gruppo formato controllava circa il 6% del cargo aereo globale e il 4,2% del traffico passeggeri globale. Tuttavia, il processo di integrazione, completato formalmente entro metà 2014, fu immensamente complesso, coinvolgendo l'armonizzazione di culture aziendali diverse (pragmatismo cileno contro flair brasiliano), sistemi operativi (piattaforme di prenotazione distinte, protocolli di manutenzione e composizioni iniziali della flotta) e la navigazione di quadri normativi disparati attraverso due identità nazionali distinte. Questa fusione, che rappresentava un audace pivot strategico, creò uno dei gruppi aerei più grandi del mondo per capitalizzazione di mercato e copertura della rete, servendo oltre 150 destinazioni in 22 paesi.
Nel 2020, un'incredibile crisi globale colpì l'industria dell'aviazione: la pandemia di COVID-19. La drastica riduzione della domanda di viaggi aerei, con i volumi di passeggeri che crollarono di oltre il 95% al picco, costrinse il LATAM Airlines Group, come molti dei suoi concorrenti, a un immediato e grave declino finanziario. Con la maggior parte della sua flotta a terra e i flussi di entrate che si prosciugavano, l'azienda affrontò una minaccia esistenziale. Nel maggio 2020, l'azienda, insieme alle sue affiliate in Cile, Perù, Colombia, Ecuador e Stati Uniti, presentò istanza di protezione ai sensi del Chapter 11 negli Stati Uniti. Questo periodo difficile richiese una ristrutturazione completa delle sue obbligazioni di debito, della sua impronta operativa e della sua struttura dei costi. Il processo comportò ampie negoziazioni con migliaia di creditori, tra cui locatori di aerei, obbligazionisti e fornitori, portando a significative concessioni e a una sostanziale riduzione delle passività dell'azienda. Elementi chiave della ristrutturazione includevano scambi di debito in cambio di capitale, assicurandosi 2,75 miliardi di dollari in finanziamenti per debitori in possesso (DIP) e una significativa razionalizzazione della sua forza lavoro e della rete di rotte. Emerse dal Chapter 11 nel novembre 2022, LATAM aveva ricapitalizzato con successo, riducendo il suo debito pre-fallimentare di circa il 35% e il suo debito finanziario totale di circa 3,6 miliardi di dollari, mentre assicurava 5,4 miliardi di dollari in nuovo capitale e debito. Questo robusto rinnovamento finanziario e le operazioni semplificate, insieme a partnership strategiche (come la sua joint venture con Delta Air Lines), posero le basi per la ripresa e una nuova crescita in un mondo post-pandemia, una testimonianza della sua capacità di adattamento di fronte a avversità estreme e della sua duratura importanza strategica nell'aviazione latinoamericana.