Le succès et l'esprit d'innovation qui ont défini Lamborghini à la fin des années 1960 ont été confrontés à des défis significatifs dans la décennie suivante, initiant une période de profonde transformation pour l'entreprise. La crise pétrolière mondiale de 1973 a eu un impact particulièrement néfaste sur le marché des véhicules de luxe à forte consommation. Le quadruplement des prix du pétrole a entraîné une forte baisse de la demande pour les produits Lamborghini, alors que le sentiment des consommateurs se déplaçait radicalement vers l'efficacité énergétique et loin des supercars voraces en carburant, tandis que les craintes de récession permeaient les marchés clés. Parallèlement, les troubles sociaux en Italie, illustrés par l'« Automne chaud » de la fin des années 1960 et du début des années 1970, et l'augmentation de la syndicalisation posaient des difficultés supplémentaires. Ces pressions internes ont entraîné des interruptions fréquentes de la production, des revendications salariales croissantes et un climat général de réduction de la productivité, augmentant considérablement les coûts opérationnels. Ces pressions externes et internes sévères ont mis à mal la stabilité financière de l'entreprise, qui avait largement été soutenue par la richesse personnelle de Ferruccio Lamborghini, jusqu'à un point de rupture. Les volumes de production, qui avaient atteint plusieurs centaines d'unités par an à la fin des années 1960, ont chuté à quelques dizaines lors de certaines années de crise, affectant de manière disproportionnée un fabricant à faible volume comme Lamborghini par rapport à des concurrents plus grands et plus diversifiés.
En réponse à ces difficultés croissantes, Ferruccio Lamborghini, reconnaissant le paysage économique en mutation et le coût personnel de la gestion d'une entreprise automobile en difficulté aux côtés de ses activités de tracteurs et d'hydraulique très prospères, a décidé de se désengager de sa propriété. En 1972, il a vendu 51 % d'Automobili Lamborghini à Georges-Henri Rossetti, un industriel suisse, et les 49 % restants ont été vendus en 1974 à René Leimer, un autre homme d'affaires suisse. Cela a marqué la fin de l'implication directe de Ferruccio Lamborghini avec l'entreprise qu'il avait fondée, initiant une ère turbulente de changements fréquents de propriété qui caractériserait la marque pendant les deux décennies suivantes. Le mandat de Rossetti et Leimer, bien qu'il ait offert un répit temporaire face à l'effondrement financier, manquait d'une vision stratégique à long terme ou d'une infusion de capital significative, car ils étaient principalement des investisseurs financiers plutôt que des magnats de l'automobile. Malgré ces défis, cette période a également vu l'introduction de la Countach. Conçue par Marcello Gandini chez Bertone et ingénierie par Paolo Stanzani, la Countach LP400, dévoilée en 1974, représentait un départ radical en matière de design, repoussant les limites esthétiques et de performance tout comme la Miura, bien que son développement complexe et coûteux se soit déroulé dans un contexte d'incertitude financière aiguë et de ressources limitées. Sa forme en coin frappante et son puissant moteur V12 ont captivé le public, mais sa production artisanale a maintenu les volumes bas, retardant les retours financiers significatifs.
Les années 1970 et le début des années 1980 ont été marqués par une instabilité significative. L'entreprise, confrontée à des dettes insurmontables et à un manque d'investissement constant, a été placée sous administration judiciaire en 1978. Pendant cette période, les tribunaux italiens ont nommé un administrateur, Alessandro Artese, pour gérer les actifs de l'entreprise, et la production a chuté à un minimum absolu, à peine maintenant la marque en vie. Automobili Lamborghini a ensuite été acquise par les frères Mimran, Patrick et Jean-Claude, des entrepreneurs suisses ayant un passé dans les industries du sucre et de l'alimentation, en 1980, après avoir initialement loué l'usine. Leur acquisition, pour une somme non divulguée, a injecté le capital nécessaire et une expertise en gestion plus professionnelle dans l'entreprise en difficulté. Sous les Mimran, Lamborghini a introduit la Jalpa en 1981, un modèle V8 plus « abordable » destiné à élargir la clientèle et à rivaliser avec des concurrents comme la Ferrari 308. Ils ont également lancé le développement du LM002, un véhicule tout-terrain non conventionnel et agressif dérivé de prototypes militaires antérieurs. Cela a démontré une tentative audacieuse, bien que de niche, de diversifier le portefeuille de produits au-delà des supercars traditionnelles. Cependant, les pressions financières inhérentes à une fabrication à faible volume et à coût élevé, couplées aux exigences capitalistiques pour une recherche et un développement continus afin de rester compétitif, ont persisté. Les Mimran ont finalement reconnu qu'une société mère plus grande et financièrement robuste serait nécessaire pour la durabilité à long terme de Lamborghini.
En 1987, Chrysler Corporation a acquis Automobili Lamborghini pour environ 25 millions de dollars. Cette acquisition, dirigée par le président de l'époque, Lee Iacocca, était motivée par le désir d'une marque prestigieuse « halo » pour élever l'image de l'entreprise Chrysler et fournir un accès à la technologie européenne de haute performance. La propriété de Chrysler a apporté une période de plus grande stabilité financière et un accès sans précédent aux ressources de l'entreprise, permettant une modernisation significative des processus de fabrication à l'usine de Sant'Agata Bolognese, y compris l'amélioration des ateliers de peinture et des systèmes de contrôle qualité. Elle a également permis une présence internationale élargie, renforçant particulièrement la position de la marque sur le marché nord-américain crucial. Sous la propriété de Chrysler, la Diablo a été développée, conçue comme un successeur à l'iconique Countach. La Diablo, introduite en 1990, visait à allier le style agressif traditionnel de Lamborghini et la performance V12 à un raffinement, une ergonomie et une facilité d'utilisation améliorés, tirant parti des capacités d'ingénierie et de marketing de Chrysler. Elle affichait une vitesse de pointe de plus de 200 mph et était un concurrent direct des nouvelles offres de Ferrari et Porsche. Les chiffres de production annuels sous Chrysler ont augmenté, atteignant plus de 400 unités certaines années, une amélioration substantielle. Cependant, ce partenariat s'est avéré relativement de courte durée, car Chrysler lui-même a été confronté à ses propres défis d'entreprise au début des années 1990, y compris un ralentissement économique et un recentrage stratégique sur ses produits de masse, conduisant à la décision de se désengager de ses actifs de luxe.
Après le désengagement de Chrysler en 1994, Lamborghini a connu un autre changement de propriété, étant vendu à un groupe d'investissement malaisien, Mycom Setdco, et à un groupe indonésien, V'Power Corporation, qui était notamment représenté par Tommy Suharto, fils du président indonésien de l'époque. L'acquisition aurait été réalisée pour environ 40 millions de dollars. Cette période a été marquée par des efforts continus pour stabiliser l'entreprise et affiner sa stratégie produit, avec des améliorations progressives de la ligne Diablo, telles que l'introduction de la Diablo VT (Viscous Traction) avec traction intégrale. Cependant, elle a également été caractérisée par des pressions financières renouvelées. Le manque d'une direction stratégique forte et cohérente et une infusion de capital critique limitée signifiaient que Lamborghini avait du mal à moderniser pleinement sa gamme de produits et ses capacités de fabrication pour rivaliser efficacement sur un marché automobile de luxe mondial de plus en plus compétitif. De plus, la crise financière asiatique, qui a éclaté en 1997, a gravement affecté la santé financière des groupes de propriété malaisien et indonésien, limitant effectivement leur capacité à injecter les fonds substantiels nécessaires pour la recherche et le développement critiques, les mises à niveau d'usine ou un marketing mondial robuste. La production annuelle pendant cette période est restée modeste, oscillant généralement entre 200 et 300 unités.
La transformation la plus significative et durable est survenue en 1998, lorsque Audi AG, une filiale du groupe Volkswagen, a acquis Automobili Lamborghini pour environ 110 millions de dollars. Cette acquisition a été un moment charnière, offrant à Lamborghini une stabilité financière sans précédent, d'immenses ressources technologiques et une structure de gestion disciplinée. Ce mouvement stratégique faisait partie de l'ambition plus large du groupe Volkswagen, défendue par le président de l'époque, Ferdinand Piëch, de constituer un portefeuille de marques premium et ultra-luxueuses. La stratégie d'intégration d'Audi a été soigneusement conçue pour préserver l'identité de marque distincte de Lamborghini, son héritage italien et sa tradition V12, tout en fournissant un soutien technique crucial, des méthodologies de contrôle qualité rigoureuses et des capacités de partage de plateformes. Ce changement stratégique a permis à Lamborghini d'accéder à une recherche et un développement avancés, de rationaliser les processus de production à l'usine de Sant'Agata Bolognese, et d'améliorer considérablement la qualité et la fiabilité des produits, répondant directement aux problèmes de longue date qui avaient affecté la marque pendant ses périodes de propriété indépendante et fragmentée. Cette synergie avec l'expertise technique d'Audi a facilité le développement de nouveaux modèles acclamés par la critique, tels que la Murciélago (introduite en 2001) comme successeur de la Diablo, et la révolutionnaire Gallardo (introduite en 2003), qui a tiré parti des plateformes partagées et du savoir-faire en ingénierie pour devenir le premier modèle V10 à fort volume de Lamborghini. Ces initiatives ont conduit à une augmentation spectaculaire du volume de production, passant d'environ 200-300 voitures par an à plus de 1 000 unités dans les quelques années suivant l'acquisition, marquant un retour robuste à la rentabilité et à l'expansion sur le marché mondial.
L'acquisition par Audi a marqué la fin d'une longue période d'incertitude et de lutte financière, ouvrant une ère de nouveau focus sur le développement de produits et la croissance durable. L'intégration dans le groupe Volkswagen, avec ses vastes ressources et son savoir-faire en ingénierie, a fourni la base nécessaire pour que Lamborghini non seulement survive, mais prospère. Cette ère de stabilité sous la direction d'Audi a fondamentalement transformé Lamborghini d'un fabricant de voitures exotiques en difficulté en une marque de luxe financièrement sécurisée, technologiquement avancée et reconnue mondialement. Les bénéfices se sont étendus au-delà de la fabrication, englobant un marketing professionnalisé, des réseaux de concessionnaires élargis et une feuille de route produit à long terme plus cohérente, positionnant l'entreprise pour un avenir caractérisé par l'avancement technologique et une stratégie produit cohérente. Cela représentait un changement profond par rapport à son existence tumultueuse antérieure, démontrant comment une intégration d'entreprise stratégique pouvait préserver et élever un héritage automobile unique.