La Grande Dépression, qui a frappé les États-Unis dans les années 1930, a paradoxalement servi de catalyseur à l'expansion spectaculaire de Kiewit et à sa percée sur la scène nationale. Alors que les projets de construction commerciaux et résidentiels privés stagnaient à l'échelle nationale, chutant de plus de 80 % de valeur entre 1929 et 1933, les initiatives gouvernementales conçues pour stimuler l'économie, telles que les programmes du New Deal du président Franklin D. Roosevelt, ont créé des opportunités sans précédent pour les grands travaux publics. Des programmes comme l'Administration des travaux publics (PWA) et l'Administration des progrès des travaux (WPA) ont canalisé des milliards de dollars dans le développement des infrastructures, en se concentrant sur les routes, les ponts, les barrages et les bâtiments publics. C'est durant cette période que Peter Kiewit Jr., le fils du fondateur Peter Kiewit Sr., a consolidé son leadership et a commencé à orienter l'entreprise vers un avenir dominé par la construction civile lourde.
Peter Kiewit Jr., ayant hérité d'une solide éthique de travail et d'un sens aigu des affaires, a reconnu le changement fondamental dans la demande du marché. Il a stratégiquement positionné l'entreprise pour soumissionner sur de grands projets fédéraux, qui, contrairement aux petits travaux locaux, nécessitaient un soutien financier substantiel pour la capacité de cautionnement, des capacités d'ingénierie sophistiquées et une volonté d'opérer au-delà des frontières des États. Le cautionnement, en particulier, a servi de garantie cruciale pour l'achèvement des projets et la solvabilité financière, un obstacle à l'entrée pour les entreprises moins établies. Un moment clé est survenu en 1931 lorsque Kiewit a rejoint Six Companies Inc., un consortium formé pour entreprendre le colossal projet du barrage Hoover sur le fleuve Colorado, un témoignage de l'ambition et du savoir-faire en ingénierie de l'époque. La participation de Kiewit à cette entreprise emblématique, détenant initialement une part plus petite (environ 10 % par l'intermédiaire d'une filiale, ajustée par la suite) parmi des géants comme Bechtel et Kaiser, a fourni une expérience pratique inestimable dans la gestion de projets d'une immense échelle et complexité. Ses équipes étaient profondément impliquées dans des opérations critiques de terrassement, d'excavation et de coulage de béton à grande échelle, établissant ses références en ingénierie civile lourde et en gestion de ressources à grande échelle. Cette expérience n'était pas simplement opérationnelle ; c'était une masterclass en logistique, en gestion de la main-d'œuvre pour des milliers de travailleurs, et dans le déploiement coordonné d'équipements lourds dans des environnements difficiles.
Cette expérience fondamentale s'est révélée indispensable. Alors que la nation se préparait à la Seconde Guerre mondiale à la fin des années 1930 et au début des années 1940, la demande pour des infrastructures militaires — y compris des aérodromes, des casernes, des bases navales et des installations industrielles — a explosé. Le gouvernement américain est devenu le plus grand client pour les services de construction, injectant un capital sans précédent dans l'industrie. Kiewit a obtenu de nombreux contrats de défense, construisant des installations critiques à travers le pays. Parmi les projets notables figuraient des stations aéronavales, des cantonnements militaires et des usines de fabrication de défense, nécessitant souvent une mobilisation rapide et une construction sous des délais stricts et des protocoles de sécurité. Cet effort de guerre a non seulement considérablement augmenté les revenus de l'entreprise, passant d'une société régionale multimillionnaire à une entreprise avec des centaines de millions de contrats de défense, et sa main-d'œuvre, qui a atteint des milliers, mais a également élargi son empreinte géographique et diversifié son expertise opérationnelle dans divers types de construction liés à la défense. Les analystes de l'industrie ont observé que la capacité à mobiliser rapidement des ressources, à gérer des chaînes d'approvisionnement complexes et à exécuter des projets complexes sous des délais serrés, souvent dans des lieux éloignés, distinguait Kiewit durant cette période critique, consolidant sa réputation en tant qu'entrepreneur capable de répondre aux besoins de construction les plus difficiles de la nation.
L'ère post-guerre a apporté un boom sans précédent dans le développement des infrastructures, notamment le Système autoroutier inter-États, initié par la Loi nationale sur les autoroutes inter-États et la défense de 1956. Ce programme fédéral monumental, motivé par la croissance économique et des préoccupations de sécurité nationale, a mandaté la construction de plus de 40 000 miles de routes à grande vitesse. Kiewit est devenu le principal bénéficiaire de cet investissement public massif, sécurisant constamment des contrats pour d'innombrables miles d'autoroutes, des échangeurs complexes et des ponts majeurs à travers le paysage américain. L'expérience antérieure de l'entreprise dans le terrassement à grande échelle (excavation de millions de mètres cubes), le travail de béton de précision (coulage de millions de tonnes de revêtement et d'éléments structurels) et la gestion de projet sophistiquée l'ont rendue exceptionnellement bien adaptée à ces efforts. Les dossiers indiquent la participation substantielle de Kiewit dans des portions significatives des grandes autoroutes, y compris des segments de l'I-80, de l'I-70, de l'I-5, et d'autres, contribuant de manière significative à la modernisation du réseau de transport de la nation et se classant constamment parmi les principaux entrepreneurs autoroutiers en valeur de contrat durant les années 1950 et 1960.
Au-delà des autoroutes, Kiewit s'est stratégiquement étendu à d'autres grands projets d'ingénierie civile. Cette diversification a inclus la construction de barrages à grande échelle (comme le barrage Yellowtail dans le Montana), des centrales hydroélectriques et thermiques, et de grands systèmes d'irrigation. Sa position concurrentielle durant cette époque était fondée sur plusieurs facteurs clés : une structure de gestion hautement décentralisée qui a habilité les chefs de projet sur le terrain avec une autonomie et une responsabilité significatives en matière de profits et pertes ; un engagement profond envers la propriété des employés (formalisé par Peter Kiewit Jr. en 1951, qui a incité à la performance et à l'engagement à long terme en permettant aux employés d'acheter des actions de l'entreprise) ; et un accent incessant sur l'efficacité et la sécurité. Ce modèle de propriété, rare pour son époque dans l'industrie, a favorisé un puissant sentiment de but partagé et de responsabilité. Ces attributs ont permis à Kiewit de soumissionner de manière compétitive et d'exécuter des projets de manière rentable, même dans des environnements difficiles et face à une concurrence croissante d'autres entrepreneurs civils lourds en pleine expansion.
Les innovations clés durant cette période se sont concentrées sur les gains d'efficacité opérationnelle et l'utilisation avancée des équipements. Kiewit a été un adoptant précoce et agressif d'équipements de terrassement à grande échelle, investissant massivement dans des bulldozers puissants, des niveleuses massives et des grues à haute capacité qui ont considérablement amélioré la productivité et réduit les délais des projets. Les équipes d'ingénierie de l'entreprise ont développé des méthodologies logistiques et de planification sophistiquées, y compris des formes précoces de la méthode du chemin critique (CPM), pour optimiser les délais des projets, l'allocation des ressources et gérer des interdépendances complexes. De plus, Kiewit a continuellement affiné des techniques pour le coulage de béton à grande échelle (gérant la génération de chaleur et la qualité des granulats), l'érection complexe d'acier pour les ponts et les structures, et les fondations lourdes. L'impact de ces innovations était évident dans la rapidité et la qualité de la livraison des projets, contribuant directement à sa croissance soutenue et à sa rentabilité. Le modèle de propriété des employés, en favorisant une culture où chaque employé avait un intérêt direct dans le succès et l'efficacité de l'entreprise, a servi de puissant moteur pour l'amélioration continue et l'adoption de l'innovation.
À la fin des années 1960, sous la direction visionnaire de Peter Kiewit Jr., Kiewit s'était transformé d'une entreprise régionale de maçonnerie avec des revenus modestes en l'un des principaux entrepreneurs de construction civile lourde en Amérique du Nord, avec des revenus annuels approchant un milliard de dollars (en termes nominaux) et une main-d'œuvre de milliers de personnes. Son portefeuille comprenait certains des projets d'infrastructure les plus emblématiques du siècle, du barrage Hoover à de grands segments du Système autoroutier inter-États et de nombreux barrages à grande échelle. Son empreinte opérationnelle s'étendait sur le continent, caractérisée par un réseau robuste de bureaux de district. L'entreprise n'était plus simplement un participant dans l'industrie de la construction ; elle était un acteur de marché significatif, un porte-drapeau pour l'exécution de projets à grande échelle, et un modèle de succès décentralisé et axé sur les employés. Cette période de croissance remarquable, de diversification stratégique et d'excellence opérationnelle a jeté les bases de l'héritage durable de Kiewit en tant que bâtisseur de nations, établissant fermement sa réputation pour s'attaquer à des projets d'une ampleur et d'une complexité monumentales, et la préparant à des changements stratégiques futurs et à une expansion continue dans de nouveaux secteurs et marchés internationaux.