Au fur et à mesure que les années 1990 se déroulaient, l'industrie des véhicules commerciaux faisait face à un paysage en rapide évolution, marqué par une mondialisation croissante, des réglementations environnementales de plus en plus strictes et des avancées technologiques accélérées. Iveco, s'étant établi comme un acteur international majeur, s'est engagé dans un processus de transformation continue pour naviguer dans ces nouvelles réalités. Cette époque était caractérisée par des changements stratégiques significatifs, y compris de nouvelles acquisitions, un accent sur les plateformes de véhicules modulaires et une réponse proactive aux demandes du marché en évolution pour la durabilité et la connectivité.
L'un des mouvements stratégiques les plus notables fut l'acquisition de Pegaso, en Espagne, en 1991, auprès d'ENASA, une entreprise d'État. Cette acquisition était cruciale pour la stratégie d'Iveco visant à accroître sa part de marché sur la péninsule ibérique et en Amérique du Sud, des régions où Pegaso avait une forte présence historique et des réseaux de distribution établis. L'accord, évalué à environ 180 milliards de lires (93 millions d'euros), incluait les installations de fabrication de Pegaso à Madrid et à Barcelone, ainsi que son expertise en ingénierie, en particulier dans les véhicules lourds et les bus. L'intégration des gammes de produits étendues de Pegaso, telles que le camion lourd Troner et divers châssis de bus, dans le portefeuille existant d'Iveco a permis une consolidation significative du marché. Ce processus impliquait un retrait progressif de certains produits sous la marque Pegaso tout en intégrant l'accès précieux au marché de Pegaso et une partie de son savoir-faire technologique dans le cadre plus large d'Iveco, en particulier dans le secteur des bus. Cette intégration stratégique nécessitait des investissements substantiels pour harmoniser les normes de production, rationaliser les chaînes d'approvisionnement et rationaliser les identités de marque, étendant ainsi la complexité opérationnelle et la portée géographique d'Iveco.
L'entreprise a également investi massivement dans le développement de nouvelles gammes de produits qui reflétaient ces changements transformateurs. Le lancement de l'EuroCargo en 1991, qui a ensuite remporté le titre de 'Camion International de l'Année' en 1992, a marqué une nouvelle ère pour les camions de moyenne capacité. Conçu avec un accent sur la polyvalence, le confort du conducteur et l'efficacité énergétique, l'EuroCargo est rapidement devenu une référence dans son segment. Son châssis modulaire permettait de nombreuses configurations, séduisant un large éventail d'applications allant de la distribution urbaine aux services municipaux. Ce succès a démontré la capacité d'Iveco à créer des produits compétitifs à l'échelle mondiale. L'EuroCargo présentait un design de cabine complètement nouveau qui priorisait l'ergonomie et la visibilité, accompagné d'une gamme de moteurs Tector offrant une puissance améliorée et des émissions réduites pour leur époque. Ce succès a été suivi par les séries EuroStar (un camion lourd de longue distance) et EuroTech (un camion lourd polyvalent pour diverses missions) pour des applications lourdes, lancées en 1993. Ces modèles ont encore renforcé la réputation d'Iveco pour l'ingénierie avancée et des solutions de véhicules complètes, rivalisant directement avec des concurrents établis comme le Mercedes-Benz Actros, le Volvo FH et la série Scania 4. L'EuroTrakker, un véhicule tout-terrain et de construction lourd, a également rejoint la famille "Euro" en 1993, complétant une offre de produits cohérente et modulaire dans tous les segments.
Les défis durant cette période étaient multiples. Une concurrence intense de la part d'autres acteurs mondiaux, y compris Daimler, Volvo, Scania, MAN et Renault Trucks, nécessitait une innovation continue et une optimisation des coûts. Chaque concurrent investissait massivement dans ses propres gammes de produits et réseaux mondiaux, poussant Iveco à maintenir des dépenses de R&D agressives. L'accent croissant sur la protection de l'environnement a conduit à des normes d'émissions de plus en plus strictes, notamment l'introduction des réglementations Euro I (11/1992), Euro II (10/1996) et Euro III (10/2000). Ces normes nécessitaient des investissements substantiels en R&D dans des technologies de moteurs plus propres, y compris des systèmes d'injection de carburant avancés, la recirculation des gaz d'échappement (EGR) et des technologies de réduction catalytique sélective (SCR) pour réduire les particules et les oxydes d'azote. Iveco a également poursuivi le développement de moteurs à gaz naturel (CNG/LNG) et, plus tard, de groupes motopropulseurs hybrides comme solutions à long terme. Les ralentissements économiques, tels que la crise financière asiatique à la fin des années 1990 et la volatilité économique générale du début des années 2000, ont périodiquement impacté la demande de véhicules commerciaux à l'échelle mondiale. Cela a contraint Iveco à adapter ses volumes de production et ses stratégies de marché aux conditions prévalantes, conduisant souvent à une réduction de la production manufacturière et à un accent accru sur l'efficacité des coûts. Les défis organisationnels internes comprenaient la gestion d'une main-d'œuvre multinationale importante d'environ 30 000 employés et l'assurance d'une qualité de produit cohérente à travers divers sites de fabrication en Europe, en Amérique du Sud et en Asie.
Iveco a répondu à ces défis par un engagement continu envers la modularité et le partage de plateformes, une stratégie évidente à travers sa gamme "Euro". Cette approche a permis une plus grande flexibilité dans la fabrication, a considérablement réduit les coûts de développement pour les nouveaux modèles en réutilisant des composants et des solutions d'ingénierie communs, et a permis une adaptation plus rapide aux besoins spécifiques du marché ou aux changements réglementaires. Par exemple, des structures de cabine communes et des familles de moteurs (comme les gammes Tector et Cursor) étaient utilisées à travers plusieurs lignes de véhicules, améliorant les économies d'échelle. L'entreprise a également élargi son champ d'action au-delà de la fabrication de véhicules pour inclure une gamme plus large de services, tels que des solutions de financement via Iveco Capital, des systèmes de télématique (par exemple, Iveco Connect), des outils de gestion de flotte et des contrats de maintenance et de réparation complets. Cela a reconnu qu'une approche holistique des besoins des clients, offrant des solutions intégrées plutôt que simplement du matériel, était essentielle pour la fidélité à long terme et la génération de revenus dans un marché de plus en plus concurrentiel.
Les périodes difficiles comprenaient la volatilité économique plus large de la fin des années 1990 et du début des années 2000, qui a significativement affecté les ventes de véhicules commerciaux à l'échelle mondiale, avec des fluctuations de marché allant jusqu'à 15-20 % d'une année sur l'autre dans certains segments. De plus, en tant que partie du plus grand groupe Fiat, la direction stratégique d'Iveco était souvent alignée avec les objectifs d'entreprise plus larges, nécessitant parfois des désinvestissements ou des réallocations de ressources pour soutenir d'autres parties du conglomérat. L'entreprise a navigué à travers ces périodes grâce à des contrôles de coûts stricts, une innovation continue des produits et une diversification stratégique du marché, mettant l'accent sur la résilience dans une industrie intensive en capital. Son premier pas dans les carburants alternatifs, en particulier les véhicules à gaz naturel comprimé (CNG) et à gaz naturel liquéfié (LNG), a gagné en importance à mesure que les préoccupations environnementales augmentaient. Iveco a été un pionnier dans ce domaine, lançant son premier EuroCargo à CNG au milieu des années 1990 et élargissant constamment sa gamme de véhicules à gaz naturel (NGV), du véhicule utilitaire léger Daily aux modèles lourds Stralis, se positionnant comme un leader dans les solutions de transport durables avec la gamme NGV la plus large sur le marché. Au début des années 2010, Iveco avait produit plus de 12 000 véhicules à gaz naturel, consolidant son statut de pionnier.
Dans les années 2010, la transformation d'Iveco se poursuivait avec la réorganisation plus large au sein du Fiat Industrial Group. En 2011, Fiat S.p.A. a scindé ses activités agricoles, de construction et de véhicules commerciaux en une nouvelle entité appelée Fiat Industrial S.p.A., la cotant à la Bourse de Milan. Ce mouvement stratégique visait à débloquer de la valeur en séparant l'activité automobile intensive en capital du segment industriel. En 2013, Fiat Industrial S.p.A. a fusionné avec sa filiale CNH Global N.V. (un fabricant d'équipements agricoles et de construction) pour former CNH Industrial N.V., une nouvelle entreprise mondiale incorporée et dont le siège est situé aux Pays-Bas. Iveco est devenu une marque clé au sein de ce conglomérat diversifié de biens d'équipement. Cette intégration a permis à Iveco d'accéder à des synergies industrielles plus larges, y compris des capacités de recherche et développement partagées, un pouvoir d'achat accru pour les composants et une empreinte mondiale plus importante grâce au vaste réseau de concessionnaires et de services de CNH Industrial. La restructuration a marqué un changement significatif dans l'identité d'entreprise et le cadre opérationnel d'Iveco, passant d'une division au sein d'un groupe principalement automobile à une marque centrale au sein d'une entité dédiée aux biens d'équipement industriels, préparant le terrain pour une évolution supplémentaire tout en maintenant son identité distincte en tant que spécialiste des véhicules commerciaux.