Gli anni '90 e i primi anni 2000 segnarono un periodo di profondo cambiamento sia per Unibanco che per Banco Itaú, mentre il Brasile passava dall'iperinflazione alla stabilizzazione economica con il Plano Real nel 1994. Questo monumentale cambiamento economico, che domò con successo l'inflazione che storicamente aveva raggiunto tassi annuali a quattro cifre, rimodellò fondamentalmente il panorama finanziario. Il nuovo ambiente, caratterizzato da stabilità della valuta, rinnovato potere d'acquisto dei consumatori e crescente investimento estero, insieme ai rapidi progressi tecnologici e all'aumento della liberalizzazione del mercato, fornì un terreno fertile per le due istituzioni per consolidare le loro posizioni come leader indiscussi nel settore finanziario brasiliano. Ognuna sfruttò punti di forza distinti per ottenere una crescita significativa, espandere la portata del mercato e stabilire un dominio competitivo, preparandosi per l'intensa concorrenza che avrebbe caratterizzato il nuovo millennio.
Banco Itaú consolidò la sua posizione come una potenza bancaria al dettaglio, guidata da un'espansione aggressiva delle sue offerte digitali e da continui investimenti nella sua rete fisica. La banca fu un'adozione precoce ed entusiasta del banking online, lanciando servizi online come richieste di saldo, estratti conto e pagamenti di bollette a metà degli anni '90, anticipando il profondo cambiamento nel comportamento dei consumatori verso i canali digitali. Questa mossa strategica permise a Itaú di migliorare la comodità per i clienti, ridurre significativamente i costi operativi associati alle transazioni manuali e raggiungere un pubblico più ampio, soprattutto con la crescente penetrazione di internet in tutto il Brasile. Entro la fine del decennio, le piattaforme digitali di Itaú gestivano milioni di transazioni mensili. Contemporaneamente, la sua vasta rete di filiali, che comprendeva oltre 2.000 filiali e migliaia di sportelli automatici alla fine degli anni '90 e all'inizio degli anni 2000, continuava a fornire un importante punto di contatto fisico. Questa strategia a doppio canale fu vitale, rafforzando la fiducia e la fedeltà dei clienti, specialmente in un paese che stava ancora adattandosi alla trasformazione digitale e dove una parte significativa della popolazione preferiva l'interazione faccia a faccia per esigenze finanziarie complesse. I rapporti annuali di questo periodo evidenziavano frequentemente la posizione di leadership di Itaú in termini di conti al dettaglio, spesso superando i 10 milioni di clienti, e volumi di transazioni elettroniche, sottolineando l'efficacia del suo approccio integrato.
Le innovazioni di Itaú includevano anche un focus sostenuto sull'efficienza operativa e un portafoglio di prodotti diversificato che soddisfaceva tutti i segmenti del mercato al dettaglio, dai consumatori di massa ai clienti facoltosi. La banca investì pesantemente nell'automazione dei processi e nell'infrastruttura IT per snellire le operazioni di back-office, contribuendo ai suoi impressionanti rapporti costi-entrate che spesso superavano quelli dei concorrenti. Le sue offerte di prodotti si ampliarono oltre i tradizionali conti di risparmio e correnti per includere una crescente gamma di opzioni di credito al consumo (ad es., prestiti personali, carte di credito, finanziamenti per veicoli), prestiti ipotecari (un settore rivitalizzato dopo il Plano Real) e vari prodotti di investimento su misura per investitori individuali. Le acquisizioni strategiche di Itaú durante questo periodo furono fondamentali per espandere la sua presenza e consolidare la quota di mercato. Tra queste, l'acquisizione della statale Banerj a Rio de Janeiro nel 1997, che conferì immediatamente a Itaú una presenza dominante in una chiave area metropolitana, e la tanto attesa privatizzazione di Banespa nel 2000. Itaú fece un'offerta vincente per Banespa, la più grande banca statale del Brasile all'epoca, per 3,6 miliardi di R$, integrando una vasta base di clienti e una rete principalmente concentrata nello stato economicamente vitale di São Paulo. Queste acquisizioni non riguardavano solo la scala, ma anche la consolidazione strategica della quota di mercato e la valorizzazione delle sinergie in tecnologia, distribuzione e gestione delle relazioni con i clienti. La leadership dell'azienda durante questo periodo, in particolare sotto figure come Roberto Setubal, enfatizzò una cultura di innovazione, adattabilità e rigorosa gestione del rischio, che si rivelò fondamentale per navigare nel panorama economico post-Plano Real, caratterizzato da un aumento del credito al consumo, nuove opportunità di investimento e quadri normativi in evoluzione.
Unibanco, pur mantenendo una forte presenza al dettaglio, si distinse ulteriormente attraverso le sue sofisticate operazioni di investment banking e finanza aziendale, insieme a una crescente presenza internazionale. L'istituzione sfruttò strategicamente la sua esperienza in consulenza per fusioni e acquisizioni (M&A), mercati dei capitali (equity e debito) e finanza strutturata per servire il settore aziendale in rapida espansione del Brasile, che stava subendo significative ristrutturazioni e privatizzazioni durante questo periodo. Il vasto programma di privatizzazione del governo brasiliano, in particolare nelle telecomunicazioni (ad es., smantellamento del sistema Telebrás), energia e infrastrutture, creò un'enorme domanda per servizi di consulenza finanziaria complessi. Il coinvolgimento proattivo di Unibanco con grandi aziende nazionali e multinazionali, la sua capacità di strutturare strumenti finanziari sofisticati e la sua abilità nel fornire soluzioni complete (dalla sottoscrizione di offerte di equity come IPO e follow-on all'organizzazione di prestiti sindacati) lo stabilirono come partner preferito per transazioni domestiche e internazionali su larga scala. Gli analisti del settore e le classifiche di questo periodo osservavano frequentemente le forti capacità di Unibanco nella finanza aziendale e nella gestione patrimoniale, che contribuirono sostanzialmente alla sua redditività e influenza sul mercato. All'inizio degli anni 2000, la divisione di investment banking di Unibanco era costantemente classificata tra i migliori performer del paese, spesso competendo direttamente con banche d'investimento globali consolidate.
L'innovazione tecnologica in Unibanco si concentrò anche sull'ottimizzazione delle sue piattaforme di corporate e investment banking, garantendo robusta sicurezza, elaborazione ad alta velocità per strumenti finanziari complessi e avanzate capacità analitiche. La banca riconobbe l'importanza strategica della tecnologia non solo per l'efficienza operativa, ma anche come strumento critico per fornire un servizio superiore in segmenti competitivi ad alto valore come il trading di derivati, il mercato valutario e la gestione patrimoniale sofisticata. L'evoluzione della leadership all'interno di Unibanco vide un continuo focus sulla coltivazione di talenti specializzati in aree come ingegneria finanziaria, analisi quantitativa e finanza internazionale. Questo sviluppo del talento posizionò la banca all'avanguardia dell'innovazione dei prodotti finanziari in Brasile, permettendole di offrire soluzioni all'avanguardia ai suoi clienti aziendali e istituzionali. Le sue partnership strategiche con istituzioni finanziarie internazionali, comprese le relazioni di corrispondenza bancaria e le joint venture con attori globali, facilitarono anche l'accesso ai mercati di capitali globali, alle migliori pratiche internazionali e a tecniche sofisticate di gestione del rischio, consolidando ulteriormente la reputazione di Unibanco come attore finanziario di classe mondiale con uffici in centri finanziari chiave come New York e Londra.
All'inizio degli anni 2000, sia Banco Itaú che Unibanco avevano raggiunto uno status di formidabile attore di mercato, classificandosi costantemente tra le prime banche private in Brasile per dimensioni degli attivi, redditività e capitalizzazione di mercato. Itaú era ampiamente riconosciuto per la sua presenza al dettaglio pervasiva, accessibilità tecnologica e forte richiamo del marchio tra il pubblico generale, spesso detenendo la base più grande di clienti individuali e una quota significativa del mercato delle carte di credito. Unibanco era lodato per la sua forza nella finanza aziendale e nell'investment banking, le sue offerte di prodotti sofisticati per clienti istituzionali e la sua crescente portata internazionale. I rapporti finanziari di questo periodo indicano che mentre il reddito netto di Itaú era principalmente guidato dalla sua enorme scala al dettaglio e operazioni efficienti, la redditività di Unibanco era significativamente sostenuta dalle sue attività di finanza aziendale ad alto margine. Nonostante le loro distinte enfasi strategiche, entrambi condividevano una comune spinta verso l'eccellenza operativa, un intenso focus sul cliente e una disponibilità ad abbracciare il cambiamento tecnologico come differenziatore strategico. Questo periodo di crescita sostenuta e dominio del mercato stabilì una potente dinamica competitiva tra i due, poiché spesso si contendevano gli stessi clienti ad alto valore, i migliori talenti e segmenti di mercato in espansione, preparando il terreno per un eventuale riallineamento strategico di fronte all'evoluzione dei paesaggi finanziari globali e domestici. La convergenza delle loro formidabili capacità, ciascuna affinata attraverso decenni di innovazione dirompente ed espansione strategica, iniziò a apparire come una potenziale, sebbene formidabile, opzione strategica mentre l'industria entrava in una nuova fase di consolidamento guidata da una crescente concorrenza domestica e integrazione finanziaria globale.