Il periodo successivo alla fase di svolta di Intesa Sanpaolo ha portato un nuovo insieme di sfide complesse che hanno richiesto una significativa trasformazione strategica. La crisi finanziaria globale, pur essendo stata affrontata con successo, è stata rapidamente seguita dalla prolungata crisi del debito sovrano europeo, che ha colpito in particolare l'Italia, con crescenti preoccupazioni per il debito pubblico e la stagnazione economica. Tra il 2011 e il 2014, l'Italia ha vissuto più recessioni, un alto tasso di disoccupazione e un sostanziale aumento dei rendimenti dei titoli di stato, creando un ambiente operativo instabile per le istituzioni finanziarie. Contemporaneamente, il settore bancario ha affrontato un'ondata di nuove regolamentazioni rigorose, tra cui Basilea III e CRD IV, che richiedevano rapporti patrimoniali più elevati, una gestione della liquidità migliorata e una governance del rischio più rigorosa. In particolare, le banche erano tenute ad aumentare il loro rapporto Common Equity Tier 1 (CET1), rafforzando i loro cuscinetti finanziari contro potenziali perdite e a conformarsi a nuovi rapporti di copertura della liquidità. Queste pressioni esterne, unite al ritmo accelerato della disruption digitale e a un ambiente di tassi d'interesse sostenutamente bassi che ha compresso i margini di prestito tradizionali, hanno costretto Intesa Sanpaolo a intraprendere un programma completo di riorientamento strategico e miglioramento operativo.
Una delle sfide più significative durante quest'era è stata la gestione dei prestiti non performanti (NPL). Il prolungato rallentamento economico in Italia ha portato a un sostanziale aumento dei default creditizi, impattando sulla qualità degli attivi dell'intero sistema bancario italiano. L'entità della crisi degli NPL in Italia è stata considerevole, con i NPL lordi del settore bancario che hanno raggiunto oltre 340 miliardi di euro nel 2015. Intesa Sanpaolo ha avviato una strategia aggressiva e sistematica per la riduzione degli NPL, che includeva la ristrutturazione interna dei processi di recupero crediti, la creazione di unità dedicate agli NPL e una serie di cessioni di portafoglio su larga scala. La banca ha utilizzato vari metodi, tra cui cartolarizzazioni e vendite dirette a società di gestione crediti specializzate, spesso sfruttando schemi garantiti dallo stato come il GACS (Garanzia sulla Cartolarizzazione delle Sofferenze) per facilitare queste transazioni. I registri aziendali indicano che questi sforzi sono stati altamente efficaci, riducendo significativamente il rischio del bilancio della banca e permettendole di raggiungere obiettivi normativi prima di molti concorrenti. Ad esempio, il rapporto NPL lordo di Intesa Sanpaolo è diminuito significativamente da circa il 17% nel 2015 a meno del 5% entro la fine del 2019, riflettendo un sostanziale miglioramento nella qualità degli attivi e una posizione patrimoniale rafforzata. Questo approccio proattivo alla gestione degli NPL è stato un elemento critico per mantenere la stabilità finanziaria e la fiducia degli investitori durante un periodo particolarmente difficile per le banche italiane.
L'avvento delle tecnologie digitali e l'ascesa del FinTech hanno presentato sia una minaccia che un'importante opportunità per l'innovazione di mercato. Intesa Sanpaolo ha risposto impegnando investimenti sostanziali nella trasformazione digitale, riconoscendo che l'evoluzione dei comportamenti dei clienti richiedeva un'esperienza bancaria più agile e tecnologicamente avanzata. Questo ha incluso la modernizzazione della sua infrastruttura IT core, lo sviluppo di nuove piattaforme di banking digitale per clienti retail e corporate, e il potenziamento delle capacità di mobile banking. L'obiettivo strategico era molteplice: migliorare l'efficienza operativa, ridurre i significativi costi strutturali associati alle reti di filiali tradizionali e offrire un'esperienza cliente più fluida e personalizzata. Facendo ciò, la banca mirava a difendersi dai concorrenti digitali emergenti e ad adattarsi ai cambiamenti nei comportamenti dei consumatori, in particolare alla crescente preferenza per i servizi finanziari online e mobili. Entro il 2022, Intesa Sanpaolo aveva impegnato oltre 5 miliardi di euro nel suo piano di trasformazione digitale, puntando a significativi guadagni di efficienza e a un miglioramento dell'interazione con i clienti. Il lancio di Isybank nel 2023, una banca mobile completamente digitale progettata per clienti esperti di tecnologia, ha esemplificato il suo impegno a competere direttamente con le banche challenger, mentre la sua principale app Intesa Sanpaolo Mobile si è costantemente classificata tra le applicazioni bancarie più scaricate in Italia, elaborando milioni di transazioni quotidianamente. Questi investimenti sono stati fondamentali per mantenere il suo vantaggio competitivo e posizionare la banca per una futura crescita in un panorama finanziario guidato dal digitale.
I cambiamenti strategici si sono estesi oltre le operazioni interne per includere importanti aggiustamenti strutturali all'interno del settore bancario italiano. Nel 2020, Intesa Sanpaolo ha annunciato un'acquisizione significativa: UBI Banca. Questa mossa ha rappresentato una sostanziale consolidazione all'interno del settore bancario italiano, mirata a rafforzare ulteriormente la leadership domestica di Intesa Sanpaolo, raggiungere maggiori economie di scala e generare sostanziali sinergie. UBI Banca, una banca regionale prominente con una forte presenza nel nord Italia, ha completato la footprint esistente di Intesa Sanpaolo. L'acquisizione, valutata circa 4,1 miliardi di euro, è stata una transazione storica, creando un gruppo con oltre 1 trilione di euro di attivi e una rete espansa di circa 4.400 filiali e 12 milioni di clienti in Italia. Questa mossa ha aumentato la quota di mercato di Intesa Sanpaolo nei prestiti e nei depositi dei clienti a oltre il 20%, consolidando in particolare la sua presenza nelle ricche regioni settentrionali della Lombardia, del Piemonte e del Veneto, che erano aree chiave di crescita strategica. L'integrazione di UBI Banca ha comportato la navigazione di complesse approvazioni normative, l'esecuzione di un'offerta pubblica di scambio e poi la fusione meticolosa delle operazioni e dei portafogli clienti. Gli analisti del settore hanno osservato che questa acquisizione ha ulteriormente consolidato la posizione di Intesa Sanpaolo come attore dominante nel mercato italiano, espandendo la sua base clienti e migliorando le sue capacità in segmenti di business specifici, in particolare nella gestione patrimoniale e nel finanziamento delle PMI.
La leadership durante questo periodo di trasformazione si è concentrata sull'instillare una cultura di innovazione e adattabilità, mantenendo al contempo un forte focus sulla gestione del rischio e sulla disciplina patrimoniale. La direzione del gruppo ha articolato piani aziendali pluriennali che delineavano obiettivi ambiziosi per la redditività, l'efficienza e la banca responsabile. Questi piani includevano impegni espliciti per la sostenibilità e i principi Ambientali, Sociali e di Governance (ESG), segnalando un cambiamento più ampio nella strategia aziendale per allinearsi con le aspettative sociali in evoluzione e le richieste degli investitori. Ad esempio, il piano aziendale 2022-2025 ha allocato 115 miliardi di euro per iniziative ESG, inclusi prestiti verdi, progetti di economia circolare e finanziamenti per l'impatto sociale, sottolineando l'impegno della banca nella creazione di valore condiviso. Questo riallineamento strategico ha posizionato Intesa Sanpaolo non solo come un'istituzione finanziaria, ma come un attore aziendale con responsabilità sociali più ampie, puntando a un rapporto costi-entrate inferiore al 45% e a un Return on Equity (ROE) superiore al 13% entro la fine del piano.
Sono emerse anche sfide sotto forma di una maggiore concorrenza da parte di banche internazionali e istituzioni finanziarie non bancarie, insieme a un persistente ambiente di tassi d'interesse bassi che ha messo pressione sui margini bancari tradizionali. Intesa Sanpaolo ha risposto diversificando ulteriormente le sue fonti di reddito, in particolare espandendo le sue attività di gestione patrimoniale, assicurazione e gestione della ricchezza, che sono tipicamente meno sensibili alle fluttuazioni dei tassi d'interesse e generano reddito basato su commissioni. Il gruppo ha sfruttato la sua ampia rete di distribuzione per vendere incrociatamente questi prodotti, con sussidiarie come Eurizon (gestione patrimoniale) e Intesa Sanpaolo Vita (assicurazione) che sono diventate contributori significativi alla redditività complessiva. Questo spostamento strategico verso il reddito basato su commissioni ha aiutato a mitigare l'impatto della riduzione dei margini di interesse netto derivanti dai prestiti tradizionali e ha fornito una generazione di reddito più stabile per il gruppo. Di conseguenza, il contributo del reddito da commissioni e fee al reddito operativo totale ha visto un notevole aumento, rafforzando la resilienza degli utili della banca.
Quest'era di trasformazione ha visto Intesa Sanpaolo emergere da un periodo di stress sistemico come un'istituzione più resiliente, digitalmente avanzata e strategicamente focalizzata. La risoluzione di successo delle sue problematiche legate agli NPL, significativi investimenti nelle capacità digitali e l'acquisizione storica di UBI Banca hanno rimodellato fondamentalmente la sua footprint operativa e la sua posizione competitiva. L'azienda ha dimostrato la sua capacità di adattarsi a profondi cambiamenti nei paesaggi normativi, economici e tecnologici, consolidando la sua posizione come leader finanziario robusto e orientato al futuro. Entro la fine di questa fase di trasformazione, Intesa Sanpaolo non solo aveva affrontato tempeste significative, ma si era anche riposizionata strategicamente per una leadership sostenuta nell'evolvente industria finanziaria italiana ed europea, caratterizzata da una maggiore forza patrimoniale, una qualità degli attivi migliorata e flussi di reddito diversificati.