L'accession à l'indépendance de l'Inde en 1947 a marqué la période de transformation la plus significative pour le système ferroviaire, le convertissant d'un actif colonial en un pilier fondamental du nouvel État-nation. Les conséquences immédiates de la partition ont présenté un défi sans précédent, car le réseau existant a été divisé. L'Inde a conservé environ 10 000 kilomètres de routes du réseau non divisé, tandis que le Pakistan nouvellement formé a reçu environ 3 500 kilomètres. Cette division a conduit à l'allocation complexe et souvent litigieuse des actifs, y compris le matériel roulant (locomotives, voitures, wagons), les ateliers et l'infrastructure administrative. Les dossiers indiquent une perturbation significative des opérations, des dommages étendus à l'infrastructure dans les régions frontalières, et l'immense fardeau logistique de la relocalisation de millions de personnes. Les chemins de fer ont joué un rôle essentiel en facilitant le déplacement d'environ 6 millions de réfugiés hindous et sikhs vers l'Inde et de 7 millions de réfugiés musulmans vers le Pakistan, souvent dans des conditions périlleuses et au milieu de violences communautaires, nécessitant une coordination opérationnelle extraordinaire et un effort humanitaire. La bifurcation a également entraîné la perte de personnel qualifié et la perturbation des horaires de maintenance, impactant gravement l'efficacité opérationnelle à court terme.
Suite aux troubles de la partition, le nouveau gouvernement indépendant s'est engagé dans une tâche monumentale d'intégration des divers systèmes ferroviaires qui opéraient dans les nouvelles frontières de l'Inde. Cela impliquait d'absorber 42 compagnies ferroviaires distinctes, un patchwork d'entités comprenant celles appartenant à des États princiers (comme le chemin de fer de l'État du Nizam et le chemin de fer de l'État de Jodhpur), d'anciennes entités privées et de petites lignes de desserte. Ces systèmes disparates fonctionnaient sous des structures administratives, des modèles financiers, des normes techniques et même des gabarits et des systèmes de signalisation différents. Ce processus complexe, achevé en 1951, impliquait des négociations juridiques, financières et techniques délicates, visant à standardiser les opérations et à rationaliser les tarifs. L'intégration réussie a abouti à la création des Chemins de fer indiens en tant qu'entité unique et administrée centralement. Pour gérer efficacement ce vaste réseau désormais unifié, le système a été réorganisé en six, puis plus, zones administratives – initialement les chemins de fer centraux, orientaux, nordiques, nord-est, méridionaux et occidentaux. Cette structure, qui a évolué vers neuf zones d'ici 1966 et s'est encore étendue dans les décennies suivantes, visait à décentraliser la gestion opérationnelle pour répondre aux besoins régionaux tout en maintenant un contrôle centralisé des politiques d'investissement, de tarifs et de stratégie nationale. Au milieu du 20e siècle, le réseau s'étendait sur plus de 50 000 kilomètres de routes, nécessitant ce cadre de gestion sophistiqué.
Les principaux changements stratégiques sous l'Inde indépendante se sont concentrés sur la modernisation et l'expansion pour servir les objectifs de développement national, notamment par le biais des Plans quinquennaux. Le Premier Plan quinquennal (1951-1956), par exemple, a alloué une part substantielle de 15 % du budget total du secteur public aux chemins de fer, reconnaissant leur rôle crucial dans l'industrialisation et la croissance agricole. Un aspect majeur de cette modernisation a été la transition de la traction à vapeur, qui représentait pratiquement toute la flotte après l'indépendance, vers des locomotives diesel et électriques plus efficaces. Les premières locomotives diesel, telles que la série WDM-1, ont été introduites en 1955, suivies de projets d'électrification significatifs, en particulier sur les routes à forte densité et les corridors de transport de charbon, commençant réellement dans les années 1960 avec l'introduction de locomotives électriques à courant alternatif comme la WAM-1 en 1960. Ce changement visait à augmenter la capacité de transport, réduire les coûts opérationnels, améliorer les vitesses et renforcer la performance environnementale en éliminant progressivement la flotte de vapeur de l'ère coloniale, en s'alignant sur les tendances mondiales de modernisation ferroviaire. Le passage à la traction diesel et électrique a permis aux Chemins de fer indiens de gérer plus efficacement des volumes de fret et de passagers en forte augmentation, soutenant directement l'économie en plein essor du pays.
Les Chemins de fer indiens ont également été confrontés à plusieurs défis durant cette période. Le paysage concurrentiel a commencé à changer de manière spectaculaire à partir des années 1960. La croissance rapide du transport routier, facilitée par un réseau autoroutier national en expansion et l'essor de l'industrie du camionnage, a commencé à poser une concurrence significative. Cette concurrence était particulièrement aiguë pour le fret et le trafic passager à forte valeur ajoutée et à courte distance, où le transport routier offrait une plus grande flexibilité de porte à porte et souvent des temps de transit plus rapides pour les petites expéditions. Bien que les Chemins de fer indiens aient continué à dominer le fret en vrac longue distance (comme le charbon, le minerai de fer et le ciment), sa part de marché pour le trafic de marchandises générales a régulièrement diminué. Les contraintes financières ont souvent entravé des plans d'expansion et de modernisation ambitieux. Malgré des allocations gouvernementales substantielles à travers les Plans quinquennaux, l'ampleur des investissements nécessaires pour l'expansion du réseau, la mise à niveau du matériel roulant et la maintenance dépassait souvent les fonds disponibles. La politique de subvention croisée du gouvernement, où les revenus du fret subventionnaient les tarifs des passagers (en particulier pour les classes inférieures), a encore mis à mal la santé financière du système. Cette stratégie de tarification était une obligation sociale délibérée mais conduisait souvent à une sous-recouvrement des coûts sur les services de passagers. Des problèmes internes tels que l'infrastructure vieillissante – y compris les voies, les ponts et les systèmes de signalisation – ont contribué à des goulets d'étranglement de capacité sur des routes critiques et ont imposé des défis opérationnels continus. De plus, l'immensité du réseau et les demandes diverses qui lui étaient imposées signifiaient qu'il fallait équilibrer la viabilité commerciale avec d'importantes obligations sociales, telles que la fourniture de transports abordables aux zones éloignées et économiquement défavorisées.
L'entreprise s'est adaptée en investissant stratégiquement dans des projets d'infrastructure critiques et en favorisant l'autosuffisance. La conversion de gabarit, en particulier du gabarit métrique (1000 mm) et du gabarit étroit (762 mm et 610 mm) au gabarit large (1676 mm), est devenue un objectif politique majeur. Après l'indépendance, l'Inde a hérité d'environ 53 000 kilomètres de routes, le gabarit large ne représentant qu'environ 50 %. L'existence de plusieurs gabarits a considérablement entravé la connectivité sans faille, nécessitant des transbordements coûteux et longs de marchandises et de passagers aux points de rupture de gabarit. Des projets comme "Unigauge", lancés dans les années 1990, ont accéléré le processus de conversion, visant à créer un réseau national unifié pour une plus grande efficacité opérationnelle, des vitesses plus élevées et une capacité accrue. De plus, une stratégie robuste pour l'indigénisation de la production a été mise en œuvre. Des unités de fabrication dédiées comme Chittaranjan Locomotive Works (CLW), établies en 1950 au Bengale occidental, ont transitionné de la production de locomotives à vapeur à celle de locomotives électriques. Diesel Locomotive Works (DLW) à Varanasi, établi en 1961, s'est concentré sur les locomotives diesel-électriques. L'Integral Coach Factory (ICF) à Chennai, opérationnelle depuis 1955, et plus tard la Rail Coach Factory (RCF) à Kapurthala, ont été établies pour fabriquer des voitures de passagers. Cet accent sur la production nationale était un pilier de la politique industrielle de l'Inde post-indépendance, réduisant considérablement la dépendance aux importations, favorisant l'autosuffisance en technologie ferroviaire et générant un emploi substantiel et une expertise technique. À la fin du 20e siècle, l'Inde était largement autosuffisante pour répondre à ses besoins en matériel roulant.
Les périodes difficiles ont inclus plusieurs accidents ferroviaires majeurs, qui ont suscité une attention accrue sur les mesures de sécurité, les mises à niveau des systèmes de signalisation et les protocoles de maintenance. Des incidents notables, tels que la collision de trains de Firozabad en 1995, ont souligné le besoin critique d'améliorations systémiques. Ces événements ont souvent conduit à des commissions nationales, comme le Railway Safety Review Committee (1998-99), qui a formulé de nombreuses recommandations pour l'adoption de systèmes de signalisation avancés, l'amélioration de la communication et le renforcement de la formation. La performance financière a souvent fluctué, influencée par les cycles économiques nationaux, la politique gouvernementale sur les tarifs de fret et de passagers (qui étaient souvent maintenus bas pour des raisons sociales), et le fardeau croissant des salaires du personnel, des obligations de pension et des obligations de services sociaux. À la fin des années 1980 et dans les années 1990, le système a souvent eu du mal à générer des ressources internes suffisantes pour son propre développement, s'appuyant souvent sur un soutien budgétaire et des emprunts sur le marché. La fin du 20e siècle a également vu une augmentation de la congestion, en particulier dans les réseaux de transport urbain en forte croissance. Le développement et l'expansion des systèmes ferroviaires suburbains, y compris l'introduction d'unités multiples électriques (EMUs) dans les grandes zones métropolitaines comme Mumbai, Kolkata et Chennai, sont devenus cruciaux pour gérer le trafic de banlieue en pleine expansion, qui dans des villes comme Mumbai a dépassé 10 millions de passagers quotidiens dans les années 1990.
À la fin du 20e siècle, les Chemins de fer indiens avaient largement abandonné leur héritage colonial, se transformant en une entreprise unifiée, détenue par l'État et guidée par des objectifs de développement national. Ils étaient devenus l'un des plus grands réseaux ferroviaires au monde, s'étendant sur plus de 62 000 kilomètres de routes et employant plus de 1,6 million de personnes. La transformation était évidente dans la réduction significative de la dépendance à la traction à vapeur, avec des locomotives diesel et électriques dominant la flotte, alimentant des trains de passagers longue distance et de fret lourd. Le trafic de fret annuel avait augmenté d'environ 93 millions de tonnes en 1950-51 à plus de 450 millions de tonnes d'ici 1999-2000, tandis que le nombre de passagers avait également bondi de 1 284 millions à plus de 4 500 millions par an sur la même période. Les efforts de conversion de gabarit avaient considérablement unifié le réseau, rationalisant les opérations et améliorant la capacité. Malgré des pressions financières et opérationnelles persistantes, les Chemins de fer indiens demeuraient l'épine dorsale du système de transport longue distance de l'Inde, une artère nationale indispensable pour le mouvement de marchandises et de personnes à travers le vaste sous-continent. Ils étaient prêts à relever une nouvelle vague de défis et d'opportunités présentés par l'économie indienne en pleine libéralisation et une population en forte croissance, exigeant une efficacité accrue, une orientation commerciale et des avancées technologiques.