Suite à sa création à Shenzhen en 1987 avec un capital initial rapporté d'environ 21 000 RMB, Huawei a entrepris une transition stratégique d'un simple revendeur d'équipements de télécommunications importés à un développeur de ses propres systèmes propriétaires. Ce changement décisif n'était pas simplement un mouvement opportuniste, mais une réponse à un marché chinois naissant mais en rapide expansion et aux limitations perçues des fournisseurs étrangers. L'infrastructure de télécommunications de la Chine était considérablement sous-développée par rapport aux nations occidentales, présentant une demande domestique massive pour des solutions de connectivité de base, en particulier dans les régions mal desservies. Les premières opérations de Huawei étaient intensément axées sur la recherche et le développement de commutateurs de standard téléphonique privé (PBX) propriétaires, tirant parti des connaissances techniques acquises en revendant des modèles étrangers, tels que ceux de HK Hualian à Hong Kong et du Japon. Cette expérience pratique a fourni une compréhension inestimable des besoins du marché, des problèmes techniques courants et des ensembles de fonctionnalités souhaités par les clients chinois. Cette phase nécessitait un investissement interne significatif dans les talents d'ingénierie, un processus qui impliquait le recrutement de jeunes diplômés des meilleures universités et l'acquisition d'équipements de laboratoire essentiels, une entreprise considérable pour une société avec un capital initial limité. Le premier produit majeur de l'entreprise, le HJD48, un commutateur PBX numérique, a émergé de ces efforts dédiés au début des années 1990. Bien que ses capacités aient été initialement modestes, offrant jusqu'à 48 lignes par rapport aux centaines ou milliers proposées par des systèmes étrangers avancés, le HJD48 représentait une étape cruciale : le premier produit de télécommunications développé localement par Huawei, capable de répondre aux besoins du marché local à un coût nettement inférieur.
Les premiers clients du HJD48 de Huawei étaient principalement des petites entreprises, des hôtels et des agences gouvernementales locales dans des centres urbains moins développés et des zones rurales, souvent classés comme villes de deuxième et troisième niveaux. Ces segments étaient souvent négligés par les grands fournisseurs étrangers plus établis, tels qu'Alcatel, Siemens et NEC, qui concentraient leurs efforts sur des contrats de grande valeur avec de grandes entreprises d'État et de grandes municipalités dans les principaux pôles économiques. Huawei a cultivé ces relations par des tactiques de vente agressives, impliquant souvent un engagement direct dans des zones reculées et un fort accent sur le support client localisé. Les équipes de vente de l'entreprise étaient connues pour leur volonté de se déplacer vers des lieux difficiles, souvent éloignés, fournissant des démonstrations sur site et une résolution rapide des problèmes. Cette présence locale et des prix très compétitifs, qui sous-coupaient les modèles étrangers de manière significative, étaient des facteurs clés de différenciation. De plus, la volonté de Huawei de personnaliser des solutions et de fournir une maintenance locale, souvent avec des ingénieurs résidant sur place pendant de longues périodes, a favorisé une base de clients fidèle. Cette stratégie de base a permis à Huawei d'acquérir une expérience de marché cruciale, de peaufiner ses produits en fonction des retours directs et de bâtir une réputation de fiabilité et de rentabilité dans des segments de marché où la concurrence étrangère était moins intense.
Le financement durant ces premières années était largement auto-généré, tirant des profits cruciaux de la revente et de l'intégration d'équipements étrangers ainsi que des ventes initiales de ses propres systèmes PBX. De manière cruciale, Huawei a adopté un modèle de propriété des employés interne (ESOP), où les employés pouvaient investir dans l'entreprise et partager ses bénéfices. Cette structure, qui voyait une part significative, souvent citée comme près de 100 %, des actions de l'entreprise détenues par ses employés via un comité syndical, a profondément incité à la dévotion et aux longues heures de travail. Elle a aligné les intérêts de la main-d'œuvre directement avec le succès de l'entreprise, créant un fort sentiment de responsabilité collective et d'esprit entrepreneurial. Ce modèle a largement atténué le besoin de capital-risque externe significatif dans ses premières étapes, un avantage critique compte tenu de l'état naissant des marchés de capitaux chinois à l'époque, permettant à Huawei de maintenir une plus grande autonomie stratégique. Les défis financiers étaient cependant un compagnon constant, avec un réinvestissement continu dans la R&D souvent à la limite des ressources de l'entreprise. Les archives de l'entreprise indiquent qu'une part significative des revenus précoces, souvent supérieure à 10 % par an, était systématiquement réinvestie dans le développement de produits, un témoignage de l'engagement indéfectible de Ren Zhengfei envers l'innovation indigène.
Construire l'équipe et établir une culture d'entreprise distincte étaient centraux au développement précoce de Huawei. Ren Zhengfei, avec son expérience en tant qu'ancien officier de l'Armée populaire de libération, a favorisé une culture caractérisée par une intense dévotion, une volonté d'endurer des difficultés et un focus implacable sur le client – souvent décrite comme une "culture du loup". Cet ethos, qui imprégnait chaque niveau de l'organisation, mettait l'accent sur la recherche agressive du marché, un travail d'équipe solide et un engagement indéfectible à atteindre des objectifs, en particulier en R&D. Les ingénieurs, dont beaucoup étaient de jeunes diplômés des meilleures universités techniques, étaient encouragés à travailler de longues heures, à résoudre des problèmes techniques complexes par un effort persistant et à innover en continu. Cette culture exigeante, impliquant souvent des employés vivant dans des dortoirs d'entreprise et travaillant ce qui serait plus tard connu sous le nom de "horaires 996" (9h à 21h, six jours par semaine), favorisait un rythme de développement rapide et un fort sentiment de mission collective parmi les premiers employés, qui se voyaient comme des pionniers construisant l'infrastructure télécom de l'avenir de la Chine. À la mi-1990, le nombre d'employés de Huawei était passé de quelques dizaines à plusieurs centaines, reflétant son expansion rapide.
Le développement du HJD48 et sa pénétration subséquente sur le marché furent les premières grandes étapes pour Huawei. En offrant une alternative robuste et rentable aux coûteux systèmes PBX importés, l'entreprise a commencé à remplacer les produits étrangers dans des niches de marché spécifiques. Ce succès a validé la stratégie de R&D indigène et d'entrée ciblée sur le marché. En 1993, le HJD48 avait vendu plus de 10 000 unités, et en 1995, Huawei détenait une part significative, bien que toujours minoritaire, du marché domestique des PBX, rivalisant directement avec des acteurs mondiaux établis. Les rapports de l'industrie des années 1990, tels que ceux des périodiques de télécommunications chinois, notaient la présence croissante de Huawei sur le marché domestique des PBX chinois, signalant son émergence en tant qu'alternative viable aux fournisseurs internationaux. L'entreprise suivait méticuleusement les retours des clients, permettant une itération et une amélioration continues des produits, telles que l'augmentation de la capacité des lignes et l'ajout de nouvelles fonctionnalités, ce qui renforçait encore sa position sur le marché et améliorait sa réputation en matière de réactivité.
Alors que Huawei acquérait une expérience inestimable avec les systèmes PBX, ses ambitions techniques s'élargissaient considérablement. L'entreprise a commencé à investir massivement dans le développement de commutateurs de central téléphonique plus complexes, qui gèrent le trafic d'appels pour l'ensemble des réseaux téléphoniques publics. Cela représentait un bond technologique profond, passant de solutions de communication internes d'entreprise à l'infrastructure centrale des télécommunications nationales, plaçant Huawei en concurrence directe avec les géants mondiaux des télécommunications, souvent appelés les "Sept Sœurs" (par exemple, Alcatel, Siemens, Ericsson, AT&T, Northern Telecom, NEC, Fujitsu). Le déploiement réussi de son premier commutateur central numérique à grande capacité, le C&C08, au milieu des années 1990 a marqué un moment décisif. Ce produit, conçu pour une fiabilité et une évolutivité de niveau opérateur, a permis à Huawei de passer au-delà des réseaux internes d'entreprise et d'entrer dans l'infrastructure centrale des télécommunications publiques, élargissant considérablement son marché adressable en Chine, qui connaissait une immense expansion de son réseau téléphonique national durant cette période de réforme économique et de libéralisation.
À la fin de cette période fondatrice, correspondant à peu près au milieu des années 1990, Huawei avait atteint un ajustement initial produit-marché en fournissant des équipements de télécommunications rentables et fiables spécifiquement adaptés au marché domestique chinois en plein essor. Grâce à un investissement discipliné en R&D, un modèle de propriété des employés distinctif et une culture d'effort incessant et de focalisation sur le client, l'entreprise s'était établie non seulement comme un revendeur, mais comme un fabricant national crédible. Cette base de technologie indigène et d'exécution de marché prouvée, malgré une pression financière continue, a fourni l'élan nécessaire à Huawei pour entreprendre sa prochaine phase de croissance exponentielle et d'expansion de marché de plus en plus ambitieuse, tant en Chine qu'internationalement, alors qu'elle cherchait à défier l'ordre mondial établi dans les télécommunications. Le chiffre d'affaires annuel de Huawei était passé de ses chiffres initiaux minimaux à plusieurs centaines de millions de RMB d'ici le milieu des années 1990, consolidant sa position en tant que force montante.