Nach seiner Gründung in Shenzhen im Jahr 1987 mit einem anfänglichen Kapital von angeblich rund 21.000 RMB begann Huawei einen strategischen Übergang von einem reinen Wiederverkäufer importierter Telekommunikationsgeräte zu einem Entwickler eigener proprietärer Systeme. Dieser entscheidende Wandel war nicht nur ein opportunistischer Schritt, sondern eine Reaktion auf den aufkommenden, aber schnell wachsenden chinesischen Markt und die wahrgenommenen Einschränkungen ausländischer Anbieter. Die Telekommunikationsinfrastruktur Chinas war im Vergleich zu westlichen Nationen erheblich unterentwickelt, was eine massive inländische Nachfrage nach grundlegenden Konnektivitätslösungen, insbesondere in unterversorgten Regionen, schuf. Huaweis frühe Aktivitäten konzentrierten sich intensiv auf die Forschung und Entwicklung proprietärer Telefonanlagen (PBX), wobei die technischen Erkenntnisse aus dem Wiederverkauf ausländischer Modelle, wie denen von Hongkongs HK Hualian und Japan, genutzt wurden. Diese praktische Erfahrung lieferte wertvolle Einblicke in die Marktbedürfnisse, häufige technische Probleme und die von chinesischen Kunden gewünschten Funktionalitäten. Diese Phase erforderte erhebliche interne Investitionen in Ingenieurtalente, einen Prozess, der die Rekrutierung frischer Absolventen von Spitzenuniversitäten und die Anschaffung wichtiger Laborgeräte umfasste, was ein erhebliches Unterfangen für ein Unternehmen mit begrenztem anfänglichen Kapital darstellte. Das erste bedeutende Produkt des Unternehmens, die HJD48, ein digitales PBX, entstand aus diesen engagierten Bemühungen in den frühen 1990er Jahren. Obwohl es anfangs bescheiden in seinen Fähigkeiten war und bis zu 48 Leitungen im Vergleich zu den Hunderte oder Tausende, die von fortschrittlichen ausländischen Systemen angeboten wurden, bot, stellte die HJD48 einen kritischen Meilenstein dar: Huaweis erstes im Inland entwickeltes Telekommunikationsprodukt, das in der Lage war, die Bedürfnisse des lokalen Marktes zu einem erheblich niedrigeren Preis zu bedienen.
Die ersten Kunden von Huaweis HJD48 waren überwiegend kleinere Unternehmen, Hotels und lokale Regierungsbehörden in weniger entwickelten städtischen Zentren und ländlichen Gebieten, die oft als Tier-2- und Tier-3-Städte kategorisiert wurden. Diese Segmente wurden häufig von größeren, etablierten ausländischen Anbietern wie Alcatel, Siemens und NEC übersehen, die ihre Bemühungen auf hochpreisige Verträge mit großen staatlichen Unternehmen und großen Kommunen in primären Wirtschaftsstandorten konzentrierten. Huawei pflegte diese Beziehungen durch aggressive Verkaufstaktiken, die oft direkte Engagements in abgelegenen Gebieten und einen starken Fokus auf lokale Kundenbetreuung beinhalteten. Die Vertriebsteams des Unternehmens waren bekannt für ihre Bereitschaft, zu herausfordernden, oft abgelegenen Standorten zu reisen, vor Ort Demonstrationen durchzuführen und Probleme schnell zu lösen. Diese lokale Präsenz und die hoch wettbewerbsfähigen Preise, die ausländische Modelle erheblich unterboten, waren entscheidende Unterscheidungsmerkmale. Darüber hinaus förderte Huaweis Bereitschaft, Lösungen anzupassen und lokale Wartung bereitzustellen, oft mit Ingenieuren, die längere Zeit vor Ort residierten, eine loyale Kundenbasis. Diese Basisstrategie ermöglichte es Huawei, entscheidende Markterfahrungen zu sammeln, seine Produkte basierend auf direktem Feedback zu verfeinern und sich einen Ruf für Zuverlässigkeit und Kosteneffektivität in Marktsegmenten aufzubauen, in denen der ausländische Wettbewerb weniger intensiv war.
Die Finanzierung in diesen frühen Jahren war größtenteils selbstgeneriert, wobei entscheidende Gewinne aus dem Wiederverkauf und der Integration ausländischer Geräte sowie den anfänglichen Verkäufen eigener PBX-Systeme stammten. Entscheidenderweise nahm Huawei ein internes Mitarbeiterbeteiligungsmodell (ESOP) an, bei dem Mitarbeiter in das Unternehmen investieren und an den Gewinnen teilhaben konnten. Diese Struktur, bei der ein erheblicher Teil, oft als nahezu 100% der Unternehmensanteile, von den Mitarbeitern über einen Gewerkschaftsausschuss gehalten wurde, incentivierte das Engagement und lange Arbeitsstunden erheblich. Sie stellte die Interessen der Belegschaft direkt mit dem Erfolg des Unternehmens in Einklang und schuf ein starkes Gefühl von kollektiver Verantwortung und Unternehmergeist. Dieses Modell minderte weitgehend die Notwendigkeit für signifikantes externes Risikokapital in den frühesten Phasen, ein entscheidender Vorteil angesichts des aufkommenden Zustands der chinesischen Kapitalmärkte zu dieser Zeit, der es Huawei ermöglichte, eine größere strategische Autonomie zu bewahren. Finanzielle Herausforderungen waren jedoch ständige Begleiter, wobei die kontinuierliche Reinvestition in F&E oft die Ressourcen des Unternehmens bis an die Grenzen belastete. Unternehmensunterlagen zeigen, dass ein erheblicher Teil der frühen Einnahmen, oft über 10% jährlich, konsequent in die Produktentwicklung reinvestiert wurde, ein Beweis für Ren Zhengfeis unerschütterliches Engagement für einheimische Innovation.
Der Aufbau des Teams und die Etablierung einer klaren Unternehmenskultur waren zentral für die frühe Entwicklung von Huawei. Ren Zhengfei, mit seinem Hintergrund als ehemaliger Offizier der Volksbefreiungsarmee, förderte eine Kultur, die durch intensive Hingabe, die Bereitschaft, Entbehrungen zu ertragen, und einen unermüdlichen Fokus auf den Kunden geprägt war – oft als 'Wolfskultur' beschrieben. Diese Ethik, die jede Ebene der Organisation durchdrang, betonte aggressive Marktbearbeitung, starke Teamarbeit und ein unnachgiebiges Engagement zur Erreichung von Zielen, insbesondere in der F&E. Ingenieure, von denen viele junge Absolventen führender technischer Universitäten waren, wurden ermutigt, lange Stunden zu arbeiten, komplexe technische Probleme durch hartnäckige Anstrengungen zu lösen und kontinuierlich zu innovieren. Diese anspruchsvolle Kultur, die oft beinhaltete, dass Mitarbeiter in Unternehmenswohnheimen lebten und das arbeiteten, was später als "996"-Zeitpläne (9 Uhr bis 21 Uhr, sechs Tage die Woche) bekannt wurde, förderte ein schnelles Entwicklungstempo und ein starkes Gefühl von kollektiver Mission unter den frühen Mitarbeitern, die sich als Pioniere sahen, die die zukünftige Telekommunikationsinfrastruktur Chinas aufbauten. Bis Mitte der 1990er Jahre war die Mitarbeiterzahl von Huawei von einigen Dutzend auf mehrere Hundert gestiegen, was das schnelle Wachstum widerspiegelte.
Die Entwicklung der HJD48 und ihre anschließende Marktdurchdringung waren die ersten großen Meilensteine für Huawei. Durch das Angebot einer robusten, kosteneffektiven Alternative zu teuren importierten PBX-Systemen begann das Unternehmen, ausländische Produkte in bestimmten Marktsegmenten zu verdrängen. Dieser Erfolg validierte die Strategie der einheimischen F&E und des gezielten Markteintritts. Bis 1993 hatte die HJD48 über 10.000 Einheiten verkauft, und bis 1995 hielt Huawei einen signifikanten, wenn auch noch immer minderheitlichen Anteil am inländischen PBX-Markt und konkurrierte direkt mit etablierten globalen Anbietern. Branchenberichte aus den mittleren 1990er Jahren, wie die von chinesischen Telekommunikationszeitschriften, vermerkten Huaweis zunehmende Präsenz auf dem chinesischen PBX-Markt, was auf sein Aufkommen als viable Alternative zu internationalen Anbietern hinwies. Das Unternehmen verfolgte akribisch das Kundenfeedback, was kontinuierliche Produktiteration und -verbesserung ermöglichte, wie die Erhöhung der Leitungsfähigkeit und die Hinzufügung neuer Funktionen, die seine Marktposition weiter stärkten und seinen Ruf für Reaktionsfähigkeit verbesserten.
Als Huawei wertvolle Erfahrungen mit PBX-Systemen sammelte, erweiterten sich seine technischen Ambitionen erheblich. Das Unternehmen begann, stark in die Entwicklung komplexerer Vermittlungssysteme zu investieren, die den Anrufverkehr für gesamte öffentliche Telefonnetze verwalten. Dies stellte einen tiefgreifenden technologischen Sprung dar, der den Übergang von internen Unternehmenskommunikationslösungen zur Kerninfrastruktur der nationalen Telekommunikation markierte und Huawei in direkte Konkurrenz zu den globalen Telekommunikationsgiganten stellte, die oft als die "Sieben Schwestern" bezeichnet werden (z. B. Alcatel, Siemens, Ericsson, AT&T, Northern Telecom, NEC, Fujitsu). Der erfolgreiche Einsatz seines ersten großkapazitativen digitalen Vermittlungssystems, dem C&C08, in den mittleren 1990er Jahren markierte einen entscheidenden Moment. Dieses Produkt, das für carrier-grade Zuverlässigkeit und Skalierbarkeit entwickelt wurde, ermöglichte es Huawei, über interne Unternehmensnetzwerke hinauszugehen und in die Kerninfrastruktur der öffentlichen Telekommunikation einzutreten, wodurch sich sein adressierbarer Markt innerhalb Chinas erheblich erweiterte, das in dieser Zeit der wirtschaftlichen Reform und Liberalisierung ein massives Ausbau seines nationalen Telefonnetzes erlebte.
Bis zum Ende dieser Gründungsphase, die grob mit den mittleren 1990er Jahren übereinstimmte, hatte Huawei eine anfängliche Produkt-Markt-Passung erreicht, indem es kosteneffektive und zuverlässige Telekommunikationsgeräte speziell für den aufstrebenden chinesischen Binnenmarkt lieferte. Durch disziplinierte F&E-Investitionen, ein einzigartiges Mitarbeiterbeteiligungsmodell und eine Kultur unermüdlicher Anstrengungen und Kundenfokus hatte sich das Unternehmen nicht nur als Wiederverkäufer, sondern als glaubwürdiger inländischer Hersteller etabliert. Dieses Fundament einheimischer Technologie und bewährter Marktdurchführung, trotz kontinuierlicher finanzieller Belastungen, lieferte den notwendigen Schwung für Huawei, um in seine nächste Phase exponentiellen Wachstums und zunehmend ehrgeiziger Markterweiterung sowohl innerhalb Chinas als auch schließlich international einzutreten, während es versuchte, die etablierte globale Ordnung in der Telekommunikation herauszufordern. Huaweis Jahresumsatz war von den anfänglichen minimalen Zahlen bis Mitte der 1990er Jahre auf mehrere Hundert Millionen RMB gewachsen und festigte seine Position als aufstrebende Kraft.