Ayant atteint la domination mondiale dans l'industrie de la moto, Honda s'est lancé dans sa transformation la plus ambitieuse : une entrée à grande échelle sur le marché de l'automobile. Ce pivot stratégique a commencé en 1963 avec l'introduction du mini-camion T360 et de la voiture de sport S500. Ce mouvement n'a pas été sans défis significatifs, car l'industrie automobile japonaise était déjà dominée par des géants établis comme Toyota et Nissan, et le gouvernement, par l'intermédiaire du ministère du Commerce international et de l'Industrie (MITI), décourageait initialement les nouveaux entrants. Le MITI avait proposé le "Specified Industries Promotion Bill" en 1961, qui visait à consolider l'industrie automobile japonaise fragmentée en quelques grands champions nationaux compétitifs à l'échelle mondiale. L'esprit indépendant et la détermination d'innover de Honda, cependant, les ont propulsés en avant, défiant directement la politique gouvernementale et les normes de l'industrie. Le T360, un petit camion commercial, était équipé d'un moteur à quatre cylindres DOHC avancé, tandis que la S500 était une voiture de sport légère et haute performance, toutes deux mettant en avant le savoir-faire technique de Honda mais ciblant des segments de niche plutôt que le marché des voitures familiales grand public dominé par les concurrents.
Les premières incursions dans le secteur automobile ont été accueillies avec des résultats mitigés. Bien que les petites voitures et camions aient démontré les capacités d'ingénierie de Honda, ils ont eu du mal à gagner une part de marché significative face à des concurrents plus grands et plus ancrés tels que Toyota avec ses modèles Corolla et Crown, et Nissan avec ses lignes Datsun. De plus, l'entreprise a dû faire face à la pression immense de réglementations sur les émissions de plus en plus strictes, en particulier sur le marché nord-américain critique. La loi américaine sur l'air pur de 1970, en particulier les amendements de la loi Muskie, a fixé des objectifs exigeants de réduction des polluants, imposant une réduction de 90 % du monoxyde de carbone (CO), des hydrocarbures (HC) et des oxydes d'azote (NOx) d'ici 1975 pour les nouveaux véhicules. Cela représentait un obstacle significatif pour tous les constructeurs automobiles, dont beaucoup cherchaient des solutions complexes et coûteuses, impliquant souvent des catalyseurs, qui étaient coûteux, réduisaient souvent les performances du moteur et nécessitaient un carburant sans plomb qui n'était pas largement disponible à l'époque.
La réponse de Honda à ce défi réglementaire s'est révélée être sa percée automobile. En 1972, l'entreprise a introduit le moteur innovant à combustion contrôlée par vortex composé (CVCC), déployé pour la première fois dans la Civic. Ce design de moteur ingénieux a permis à la Civic de répondre aux strictes normes d'émission de la loi américaine sur l'air pur sans avoir besoin d'un catalyseur, un exploit technologique qui a suscité l'acclamation internationale. Le moteur CVCC a atteint cet objectif en créant un mélange primaire pauvre et un mélange secondaire riche dans une chambre de pré-combustion. Ce processus de combustion en deux étapes a abaissé les températures de combustion maximales, réduisant efficacement les émissions de NOx, tout en assurant une combustion plus complète du carburant, réduisant ainsi les émissions de CO et de HC. Cela a permis à Honda de gagner un avantage concurrentiel crucial, notamment sur le marché américain, où la Civic est rapidement devenue connue pour son exceptionnelle efficacité énergétique et sa conformité environnementale au milieu de la crise pétrolière mondiale de 1973, qui a vu les prix du carburant s'envoler et la demande des consommateurs se déplacer de manière spectaculaire vers des véhicules économiques. Le succès de la Civic, avec son fonctionnement économique et ses émissions propres, a cimenté la réputation de Honda pour l'innovation pratique.
Le succès de la Civic et du moteur CVCC a fermement établi Honda comme un acteur redoutable sur le marché automobile mondial, démontrant sa capacité à résoudre des problèmes de manière innovante et à s'adapter stratégiquement aux demandes du marché. Cette période a également vu une évolution significative de l'organisation et du leadership. Alors que les fondateurs Soichiro Honda et Takeo Fujisawa maintenaient leur influence, l'entreprise a commencé à institutionnaliser son 'Esprit de Défi' à travers un cadre de R&D robuste et une structure organisationnelle décentralisée qui favorisait la créativité et l'initiative parmi les employés. Les fondateurs eux-mêmes ont pris leur retraite de leurs rôles exécutifs en 1973, transférant le leadership à une nouvelle génération de dirigeants, avec Kiyoshi Kawashima devenant président et Hideo Sugiura devenant président du conseil. Cette succession ordonnée, rare pour des entreprises dirigées par des fondateurs de cette taille, a assuré la continuité de ses philosophies fondamentales, y compris les "Trois Joies" (Joie d'Acheter, Joie de Vendre, Joie de Créer), et a permis à Honda R&D Co., Ltd., qui avait été établi en 1960, de poursuivre des avancées technologiques indépendantes.
Une transformation supplémentaire a inclus la diversification dans d'autres produits énergétiques, tels que des générateurs (par exemple, le générateur portable compact E300 introduit en 1965), des tondeuses à gazon et des moteurs marins, tirant parti de l'expertise de Honda dans les petits moteurs à combustion interne efficaces. Cette expansion a fourni des sources de revenus supplémentaires et a solidifié la position de Honda en tant qu'entreprise de mobilité multifacette, moins dépendante d'un seul segment de produit. Un changement stratégique majeur dans les années 1980 a été la décision d'établir des installations de fabrication en dehors du Japon, en particulier aux États-Unis. En 1982, Honda a ouvert sa première usine d'assemblage automobile à Marysville, dans l'Ohio, devenant le premier constructeur automobile japonais à fabriquer des voitures aux États-Unis (après le début de la production de motos là-bas en 1979). Ce mouvement était une réponse directe à la montée des sentiments protectionnistes, aux restrictions volontaires à l'exportation (VER) imposées par le Japon, et aux fluctuations des taux de change, permettant à Honda de produire des voitures plus près de ses marchés clés et démontrant un engagement envers les économies locales. Au milieu des années 1980, la capacité de production annuelle de l'usine de Marysville pour le modèle Accord populaire dépassait 150 000 unités.
L'établissement de l'usine de Marysville a marqué une étape importante, transformant Honda en une véritable multinationale avec des capacités de production mondiales intégrées. Cette stratégie de mondialisation a été encore renforcée par le lancement de la marque de luxe Acura en Amérique du Nord en 1986. Acura a été conçue pour rivaliser directement avec des marques de luxe européennes établies comme Mercedes-Benz et BMW, offrant fiabilité japonaise et caractéristiques avancées avec des modèles tels que le Legend et l'Integra. Cela a permis à Honda de capturer un segment de marché à marge plus élevée et d'élargir son portefeuille de marques, répondant aux consommateurs à la recherche de véhicules haut de gamme. Cette entreprise s'est révélée très réussie, démontrant la capacité de Honda à créer et à gérer des identités de marque distinctes et des niveaux de produits, consolidant encore sa présence dans le segment automobile premium.
Tout au long de ces transformations, Honda a été confronté à des problèmes internes liés à la gestion d'une croissance rapide, au maintien de sa culture d'entreprise unique à travers des opérations géographiques diverses, et à la navigation dans des réglementations commerciales internationales de plus en plus complexes. La capacité de l'entreprise à s'adapter à ces nouvelles réalités, allant de la satisfaction des normes environnementales avec des technologies innovantes à l'établissement de bases de fabrication mondiales et à la diversification de son offre de produits, a souligné sa nature dynamique et résiliente. À la fin du 20e siècle, Honda avait réussi à passer d'un fabricant de motos principalement à un conglomérat automobile et de produits énergétiques intégré à l'échelle mondiale, positionné comme un leader tant en innovation qu'en fabrication mondiale, façonnant les tendances de l'industrie et préparant le terrain pour son influence continue au 21e siècle. Son héritage durable a été construit sur un leadership technologique, une volonté de défier les normes établies et une prévoyance stratégique en matière de mondialisation et de diversification de la marque.