Suite à sa croissance fulgurante dans les années 1960 et 1970, Gudang Garam est entrée dans une période de transformation soutenue, marquée par des adaptations stratégiques à un environnement commercial de plus en plus complexe. Le milieu des années 1980 s'est avéré décisif avec le décès du fondateur Surya Wonowidjojo en 1985. Cet événement a initié un changement générationnel dans le leadership, ses enfants assumant des rôles clés. Rachman Halim, son fils aîné, a pris les rênes, naviguant l'entreprise à travers une période de modernisation et de diversification tout en maintenant l'engagement indéfectible du fondateur envers la qualité et le bien-être des employés. Cette transition de leadership a été gérée en interne, garantissant la continuité des valeurs fondamentales et de la direction stratégique de l'entreprise. Rachman Halim, qui avait été préparé au leadership pendant des années, a apporté une approche moderne et pragmatique, équilibrant les traditions profondément ancrées de l'entreprise avec l'impératif d'une évolution stratégique. D'autres membres de la famille, tels que Juni Setiawati Wonowidjojo et plus tard Susilo Wonowidjojo, ont également pris des responsabilités significatives, solidifiant un modèle de leadership familial collaboratif. Cette période a également vu l'intégration progressive de managers plus professionnels dans des départements clés, améliorant l'efficacité opérationnelle et les capacités de planification stratégique.
Un des changements stratégiques les plus significatifs pour Gudang Garam a impliqué une approche nuancée de l'innovation produit, directement influencée par l'évolution de la sensibilisation mondiale à la santé et des préférences des consommateurs nationaux. Alors que les campagnes anti-tabac prenaient de l'ampleur à l'international et commençaient à influencer subtilement le discours public indonésien à la fin des années 1980 et au début des années 1990, l'entreprise a reconnu la demande émergente pour des produits du tabac moins puissants. Cela a conduit à un investissement substantiel dans la recherche et le développement pour créer et promouvoir de manière agressive des cigarettes kretek "douces". Cette catégorie, caractérisée par une teneur en goudron et en nicotine plus faible et souvent un profil de goût plus doux, est devenue un moteur de croissance substantiel à la fin des années 1990 et au début des années 2000. Des marques telles que Surya Pro Mild ont été spécifiquement conçues pour séduire un public plus jeune et ceux recherchant une expérience de fumée plus légère, élargissant avec succès la pénétration de marché de Gudang Garam et contrant les éventuelles baisses dans les segments kretek traditionnels au goût plus prononcé. Ce pivot stratégique a permis à Gudang Garam de rivaliser efficacement avec de nouvelles entrées et des demandes de consommateurs en évolution, atteignant souvent une part de marché significative dans le segment doux en plein essor, aux côtés de concurrents comme L.A. Light de Sampoerna. Les avancées technologiques impliquées comprenaient des conceptions de filtres spécialisés et des mélanges de tabac et de clou de girofle modifiés pour atteindre les caractéristiques "douces" souhaitées sans perdre complètement l'arôme distinctif du kretek.
L'entreprise a également lancé un programme de diversification prudent mais significatif. Bien que le kretek soit resté son cœur de métier indéniable, contribuant de manière constante à la grande majorité de ses revenus, Gudang Garam a commencé à investir dans des secteurs connexes et non connexes, à partir de la fin des années 1980 et en accélérant dans les années 1990. Cela a inclus des projets dans la fabrication de papier (par exemple, PT Surya Zig Zag), l'emballage et les plantations. Ces investissements visaient principalement à sécuriser des matières premières cruciales telles que le papier pour la production de cigarettes et des variétés spécifiques de feuilles de tabac, améliorant ainsi l'efficacité de la chaîne d'approvisionnement et réduisant la dépendance à des fournisseurs externes, potentiellement volatils. Par exemple, les investissements dans les plantations ont aidé à garantir un approvisionnement constant en tabac et en clous de girofle de haute qualité, ingrédients clés pour le kretek. Ces acquisitions et investissements stratégiques ont été conçus pour créer un modèle commercial plus résilient, rendant l'entreprise moins dépendante du marché du tabac volatile et de ses pressions réglementaires croissantes. Cette stratégie de diversification à long terme a souligné une approche tournée vers l'avenir pour la croissance et la stabilité de l'entreprise, posant les bases d'une expansion future au-delà de son cœur de métier.
Les défis durant cette époque étaient multiples et souvent sévères. La concurrence intense des géants du tabac locaux et internationaux s'est intensifiée. Des rivaux locaux comme Djarum et Bentoel, ainsi que des acteurs internationaux comme British American Tobacco et plus tard Philip Morris (qui a acquis Sampoerna en 2005), ont contesté férocement les parts de marché. Cela nécessitait une innovation constante dans le développement de produits, des campagnes de marketing sophistiquées et l'optimisation des réseaux de distribution. Les changements réglementaires, notamment en ce qui concerne la fiscalité sur les produits du tabac et les restrictions publicitaires, sont devenus de plus en plus stricts tout au long des années 1990. Les gouvernements, reconnaissant le potentiel de revenus substantiels, ont fréquemment augmenté les droits d'accise, impactant directement les stratégies de prix et le pouvoir d'achat des consommateurs. Les restrictions publicitaires, telles que les interdictions de publicité à la télévision et à la radio pour les produits du tabac, ont nécessité une conformité rigoureuse et des pratiques commerciales adaptatives, poussant les efforts de marketing vers le parrainage d'événements, les promotions au point de vente et un renforcement de la marque plus subtil. La crise financière asiatique de 1997-1998 a présenté un choc macroéconomique, entraînant une dépréciation dramatique de la roupie, une hyperinflation et une contraction significative du pouvoir d'achat des consommateurs. Gudang Garam, avec sa solide situation financière, sa forte présence sur le marché national et sa pénétration profonde dans divers segments de consommateurs, a mieux résisté à cette crise que certains de ses pairs. Sa dépendance relativement faible aux matières premières importées pour la production traditionnelle de kretek, combinée à une gestion opérationnelle efficace, a démontré sa résilience intrinsèque face aux chocs externes.
Des problèmes internes, bien que non détaillés publiquement, surgissent inévitablement durant de telles périodes de croissance rapide et de changement générationnel. La direction était chargée d'équilibrer les valeurs traditionnelles de l'entreprise en matière de qualité et de bien-être des employés avec les exigences d'une société moderne cotée en bourse, un statut atteint avec son inscription à la Bourse de Jakarta (JSX) en 1990. L'introduction en bourse (IPO) a permis de lever des capitaux significatifs, qui ont ensuite été canalisés dans des efforts de modernisation et de diversification supplémentaires. Ce mouvement a entraîné un contrôle accru de la part des investisseurs et des régulateurs, nécessitant une plus grande transparence, un reporting financier amélioré et la mise en œuvre de structures de gouvernance d'entreprise robustes. L'entreprise a également dû naviguer dans les complexités de la gestion d'une main-d'œuvre en forte croissance, qui, à l'aube du nouveau millénaire, comptait des dizaines de milliers de personnes, consolidant sa position en tant que l'un des plus grands employeurs d'Indonésie.
L'entreprise s'est adaptée à ces nouvelles réalités en investissant massivement dans des technologies de fabrication avancées, en rationalisant les chaînes d'approvisionnement et en développant des campagnes de marketing sophistiquées. Cela a inclus l'automatisation dans les installations de production pour améliorer l'efficacité et la cohérence, et l'optimisation de la logistique pour son vaste réseau de distribution qui atteignait chaque coin de l'archipel indonésien. Sa capacité à innover, en particulier dans le développement du segment kretek doux, lui a permis de maintenir son leadership sur le marché malgré des défis redoutables, conservant constamment une part significative du marché indonésien du kretek. Gudang Garam a continué d'élargir ses installations de production à Kediri et dans d'autres lieux, garantissant que ses produits restent largement accessibles à travers l'archipel indonésien. À l'aube du nouveau millénaire, Gudang Garam avait non seulement maintenu sa position dominante dans l'industrie du kretek avec une croissance continue des revenus, mais s'était également transformée avec succès en un conglomérat diversifié, indiquant sa capacité d'adaptation stratégique durable et de croissance dans des paysages économiques et sociaux en évolution. Cette période de transformation a cimenté son statut en tant qu'une des entreprises industrielles les plus significatives d'Indonésie, préparant le terrain pour une expansion future dans les infrastructures et d'autres considérations mondiales.