La trajectoire de ce qui deviendrait Grupo Gloria a commencé dans un paysage industriel péruvien naissant du début du 20e siècle, caractérisé par des capacités de production locales limitées et une forte dépendance aux biens importés. La production industrielle au-delà de l'exploitation minière et de l'agriculture de base était minimale, se composant principalement de petites usines textiles, de raffineries de sucre et d'ateliers artisanaux. Le Pérou importait une vaste gamme de produits manufacturés, allant des machines et véhicules à de nombreux aliments transformés, entraînant un important flux de capitaux à l'étranger et une vulnérabilité économique nationale face aux perturbations de la chaîne d'approvisionnement mondiale. Pendant cette période, le secteur laitier du pays était largement sous-développé et très fragmenté. Il se composait principalement de petits producteurs locaux exploitant des fermes familiales, souvent avec des vaches criollo à faible rendement, et utilisant des méthodes de traite traditionnelles, souvent insalubres. Ces producteurs luttaient intensément avec des problèmes de conservation, de distribution et de qualité constante. Le lait cru, très périssable dans le climat chaud du Pérou, se gâtait en quelques heures sans réfrigération, un luxe pratiquement inexistant en dehors des grands centres urbains et même alors, seulement pour un usage commercial limité. Les routes étaient largement non pavées et traîtresses, rendant le transport sur de courtes distances ardu et coûteux. Par conséquent, les carences nutritionnelles, en particulier celles liées aux protéines et au calcium, étaient répandues dans tout le pays, surtout dans les zones andines et jungle éloignées. Le concept de lait transformé, stable à température ambiante, comme source alimentaire fiable et accessible était encore nouveau pour la grande majorité de la population péruvienne. L'environnement économique prévalent, cependant, favorisait de plus en plus les politiques de substitution aux importations. Le gouvernement péruvien, reconnaissant la nécessité de réduire la dépendance étrangère, de générer des emplois et de moderniser l'économie, cherchait à encourager les industries domestiques capables de répondre aux besoins fondamentaux des consommateurs, souvent par le biais de tarifs douaniers protecteurs et d'incitations à l'investissement.
C'est dans ce contexte que la General Milk Company Inc., une filiale de la Carnation Company des États-Unis, un leader mondial dans la production de lait évaporé, a identifié une opportunité significative d'établir une installation moderne de transformation laitière au Pérou. La stratégie internationale de Carnation impliquait de localiser la production sur les marchés émergents pour contourner les droits de douane à l'importation, réduire les coûts d'expédition et mieux répondre aux demandes du marché local. La décision stratégique de localiser cette opération à Arequipa, une ville nichée dans les hauts plateaux du sud, était informée par plusieurs facteurs critiques. Arequipa, souvent considérée comme la deuxième ville du Pérou, avait une importance économique et démographique régionale significative. La ville et ses vallées environnantes, en particulier Majes et Vitor, étaient renommées pour leur potentiel agricole et une tradition établie d'élevage laitier qui surpassait de nombreuses autres régions. Cela signifiait que la zone offrait un approvisionnement relativement fiable et concentré en lait cru frais, une condition préalable fondamentale pour un traitement laitier industriel à grande échelle. De plus, le climat légèrement plus frais d'Arequipa par rapport aux régions côtières offrait un léger avantage dans la manipulation du lait cru. Bien que présentant des défis logistiques en raison de sa localisation andine, la position géographique de la ville offrait également un accès à un marché sud-péruvien substantiel et à des routes d'expansion futures potentielles via le développement de réseaux ferroviaires et routiers reliant d'autres départements comme Cusco, Puno et même le port de Matarani.
Le concept commercial initial était simple mais avait le potentiel d'être profondément transformateur pour le marché péruvien : produire du lait évaporé. Ce format de produit, essentiellement du lait de vache avec environ 60 % de son eau retirée par évaporation sous vide, puis homogénéisé, stérilisé et conditionné dans des boîtes hermétiquement scellées, offrait des avantages significatifs à une époque précédant l'infrastructure de réfrigération généralisée. Le lait évaporé avait une durée de conservation considérablement plus longue, souvent mesurée en mois voire en années, par rapport à quelques heures pour le lait frais. Cette longévité prolongée réduisait drastiquement les pertes de détérioration tout au long de la chaîne d'approvisionnement et au domicile du consommateur. Il était également plus facile à transporter en raison de sa durabilité et de sa capacité à être empilé dans des boîtes, et fournissait une source concentrée de nutrition, offrant plus de protéines et de matières grasses par volume que le lait frais. La proposition de valeur était claire et convaincante : fournir aux consommateurs péruviens, en particulier ceux des zones avec un accès limité au lait frais et sans réfrigération, un produit laitier sûr, pratique et hautement nutritif. Cette approche s'alignait directement avec les efforts gouvernementaux plus larges des années 1940 pour industrialiser la nation, améliorer les résultats de santé publique en luttant contre la malnutrition et la propagation des maladies par des aliments non sûrs, et renforcer la sécurité alimentaire nationale.
Établir une telle entreprise en 1940 présentait des défis considérables, exacerbés par les tensions mondiales croissantes menant à la Seconde Guerre mondiale. Les principaux obstacles comprenaient la sécurisation d'un approvisionnement constant et de haute qualité en lait cru provenant de centaines de fermiers locaux, dont beaucoup opéraient avec des méthodes traditionnelles, manquaient de pratiques d'hygiène standardisées et avaient une compréhension limitée des exigences modernes de l'élevage laitier. L'entreprise devrait mettre en œuvre des programmes d'information auprès des agriculteurs, offrant une formation de base sur la traite et la manipulation sanitaires, et établir des points de collecte et des accords d'achat équitables. La construction d'une usine de transformation moderne nécessitait l'importation de machines spécialisées—telles que des évaporateurs sous vide, des homogénéisateurs, des stérilisateurs, et des lignes de fabrication et de remplissage de boîtes—ainsi que d'expertise technique, principalement des États-Unis et d'Europe. Naviguer dans les perturbations du commerce mondial en temps de guerre signifiait faire face à des pénuries de matériaux, à des coûts d'expédition exorbitants, à des primes d'assurance, et à des retards ou pertes potentielles dus à la guerre sous-marine et aux chaînes d'approvisionnement perturbées. De plus, développer un réseau de distribution robuste à travers la géographie diverse et souvent difficile du Pérou était une entreprise complexe. Cela nécessitait une approche multimodale utilisant des routes de camions naissantes, des lignes ferroviaires pour relier Arequipa aux villes côtières et à d'autres centres de haute altitude, et même des trains de mules pour les zones les plus reculées. L'entreprise devait également relever la tâche significative d'éduquer les consommateurs sur les avantages et l'utilisation appropriée du lait évaporé, un produit largement inconnu de nombreux Péruviens, surmontant l'inertie culturelle envers les nouveaux produits alimentaires et les barrières d'alphabétisation.
Les fondateurs, représentant la General Milk Company Inc., apportaient une expérience considérable en transformation laitière et développement de marché acquise grâce à leurs opérations établies dans d'autres parties du monde, y compris en Europe, au Canada et dans d'autres pays d'Amérique latine. Leur motivation était ancrée dans l'expansion de leur présence sur le marché mondial et la capitalisation sur une demande non satisfaite dans les économies émergentes où l'urbanisation et des augmentations modestes du revenu disponible créaient de nouveaux marchés pour des produits alimentaires de marque, stables à température ambiante. L'investissement au Pérou faisait partie d'une stratégie internationale plus large de Carnation pour établir des bases de production décentralisées plus proches des marchés consommateurs. Cela réduisait non seulement les coûts d'importation, permettant des prix plus compétitifs, mais augmentait également la réactivité aux conditions du marché local et réduisait les délais de livraison des produits. L'investissement initial en capital requis pour l'usine, les machines et les opérations initiales était substantiel, probablement supérieur à plusieurs centaines de milliers de dollars américains – une somme significative pour une nouvelle entreprise industrielle au Pérou à l'époque. L'expertise technique, le savoir-faire managérial et le soutien financier de la société mère étaient essentiels pour surmonter les formidables barrières logistiques, opérationnelles et d'entrée sur le marché qui auraient été insurmontables pour une entreprise purement locale.
Les préparatifs pour la nouvelle entreprise étaient méticuleux et complets. Ils impliquaient une enquête approfondie du paysage laitier local pour évaluer le volume de lait cru, la qualité, la saisonnalité et les structures de prix existantes. Parallèlement, des négociations étaient menées avec les autorités gouvernementales pour obtenir les permis nécessaires, faciliter l'acquisition de terrains pour l'usine, et potentiellement obtenir des incitations à l'investissement telles que des allégements fiscaux ou des droits d'importation favorables pour les machines, typiques de la promotion industrielle à l'époque. La construction de l'usine moderne de transformation a ensuite commencé, utilisant à la fois une expertise importée et de la main-d'œuvre locale, visant une capacité de production initiale significative. Le cadre légal et administratif pour la nouvelle entité a été soigneusement établi, garantissant une conformité totale avec les réglementations péruviennes existantes en matière de sociétés, de travail et de santé pour établir une Sociedad Anónima (S.A.). Le recrutement de personnel local, allant des opérateurs d'usine et du personnel administratif aux équipes de vente et de distribution, a commencé tôt. Des programmes de formation complets ont été initiés pour constituer la main-d'œuvre fondamentale, les dotant des compétences spécialisées nécessaires pour faire fonctionner des machines industrielles modernes, mettre en œuvre des procédures de contrôle de qualité et gérer des logistiques complexes. Cette période intensive de planification, de développement d'infrastructure et de construction de ressources humaines a posé les bases essentielles pour la viabilité à long terme et le succès de l'entreprise, préparant le terrain pour une production à l'échelle industrielle.
En février 1941, ces efforts considérables ont abouti à la création formelle de l'entreprise. Le 5 février 1941, "Leche Gloria S.A." a été officiellement constituée à Arequipa, au Pérou. Cet événement a marqué une étape très significative, faisant passer le concept d'une vision stratégique à une entité légalement reconnue et pleinement opérationnelle. L'incorporation a fourni la structure légale et organisationnelle indispensable requise pour commencer la production commerciale, employer formellement sa main-d'œuvre en pleine expansion, conclure des contrats et initier une distribution à grande échelle. Cela a signalé le début officiel d'une entreprise qui était destinée à influencer profondément le développement industriel du Pérou, les habitudes de consommation et le paysage nutritionnel national pendant de nombreuses décennies à venir, pionnière dans le traitement moderne des aliments dans le pays.