La trajectoire de Gerdau a fondamentalement changé au milieu du 20e siècle, passant de la fabrication de clous, qui était sa base, à un domaine de production d'acier beaucoup plus capitalistique et stratégiquement vital. Ce pivot stratégique, initié par Hugo Gerdau et son gendre Curt Johannpeter, représentait la première grande diversification de l'entreprise et sa percée la plus significative. Les efforts d'industrialisation du Brésil après la Seconde Guerre mondiale ont créé une demande croissante pour l'acier, en particulier pour les barres d'armature et les composants structurels nécessaires au développement urbain rapide et aux projets d'infrastructure ambitieux. L'agenda de développement national, fortement influencé par des figures comme le président Juscelino Kubitschek et son plan "50 ans en 5", mettait l'accent sur la substitution des importations et le renforcement de l'industrie lourde nationale. Cela a créé un environnement très propice pour les producteurs d'acier locaux, offrant des mesures protectionnistes et un accès au financement du développement, notamment par le biais d'institutions comme la Banque nationale de développement économique et social (BNDES) nouvellement créée.
Le pas décisif a eu lieu en 1946 lorsque Gerdau a acquis Siderúrgica Riograndense, une petite aciérie également située à Porto Alegre. Cette acquisition n'était pas simplement une expansion ; c'était une réorientation fondamentale de l'activité principale de l'entreprise, marquant une entrée stratégique dans la production en amont. Siderúrgica Riograndense, bien que modeste en capacité à l'époque, a fourni à Gerdau l'infrastructure de base pour produire son propre acier, spécifiquement des produits longs en acier. Ce mouvement a permis à Gerdau d'intégrer en amont sa chaîne de valeur, réduisant ainsi sa dépendance vis-à-vis des fournisseurs externes pour les fils nécessaires à sa production de clous. Plus important encore, cela a positionné l'entreprise pour fournir une gamme beaucoup plus large de produits en acier, principalement des barres d'armature et des produits en fil, qui étaient critiques pour le secteur de la construction en plein essor. Ce mouvement stratégique a tiré parti des connaissances de Gerdau sur le marché régional et des relations établies avec les clients, faisant passer l'entreprise de l'achat de produits en acier semi-finis à celle de producteur principal de produits en acier finis. La production initiale à Riograndense, bien que relativement faible, a fourni une expérience opérationnelle inestimable et a jeté les bases des futures expansions de capacité.
Cette expansion dans la production d'acier a entraîné une pénétration significative du marché et un positionnement concurrentiel. Gerdau a commencé à fournir des barres d'armature et d'autres produits longs en acier à un réseau croissant de constructeurs et de projets d'infrastructure à travers le Rio Grande do Sul. À mesure que l'économie brésilienne s'accélérait, sa portée s'est rapidement étendue à d'autres États du sud du Brésil et finalement au sud-est plus industrialisé. Les rapports sectoriels des années 1950 et 1960 indiquent une augmentation rapide de la demande pour l'acier produit localement, alimentée par des plans de développement national ambitieux. Les projets clés comprenaient la construction de la nouvelle capitale, Brasília, d'importants réseaux autoroutiers, de barrages hydroélectriques, et un boom dans la construction de bâtiments résidentiels et commerciaux dans les grandes villes. Gerdau, en tant que producteur local en plein essor axé sur le segment de l'acier long, était exceptionnellement bien positionné pour capitaliser sur cette exigence nationale. Il s'est rapidement établi comme un fournisseur fiable sur un marché auparavant dominé par de plus grandes entreprises d'État comme la Companhia Siderúrgica Nacional (CSN) et Usiminas, qui se concentraient principalement sur les produits en acier plats, ou par des importations coûteuses. L'agilité et l'orientation régionale de Gerdau lui ont permis de se tailler une niche distincte et en pleine croissance.
Les innovations clés et leur impact commercial durant cette période étaient principalement centrées sur l'optimisation des processus de production d'acier. Gerdau était parmi les premiers adopteurs au Brésil de fours à arc électrique (EAF) pour la fabrication de l'acier. Cette technologie permettait le recyclage efficace des métaux usagés plutôt que de se fier uniquement au minerai de fer vierge, qui nécessitait souvent des opérations de hauts fourneaux intégrés plus complexes et capitalistiques. Le modèle de "mini-mill" basé sur l'EAF, caractérisé par sa flexibilité, son intensité capitalistique significativement plus faible par rapport aux aciéries intégrées traditionnelles, et sa proximité stratégique tant avec les sources de ferraille qu'avec les marchés finaux, est devenu une pierre angulaire de la stratégie opérationnelle de Gerdau. Ce modèle a permis une mise en service plus rapide des usines, des coûts opérationnels plus bas et une plus grande réactivité face aux fluctuations de la demande régionale. L'adoption de la technologie de coulée continue a encore amélioré l'efficacité, réduisant significativement les déchets dans le processus de fabrication de l'acier, améliorant le rendement et la qualité métallurgique ainsi que la cohérence des produits en acier finis. Ces avancées technologiques ont permis à Gerdau de produire de l'acier de manière compétitive, de s'adapter rapidement aux demandes du marché et d'atteindre des marges plus élevées par rapport à son investissement en capital.
L'évolution du leadership a été cruciale pour cette transformation profonde. Curt Johannpeter, le gendre de Hugo Gerdau, a joué un rôle de plus en plus central, prenant finalement la direction à la fin des années 1940. Ingénieur de formation avec une vision claire et ambitieuse pour l'expansion industrielle, Johannpeter a dirigé la modernisation de Siderúrgica Riograndense, mettant systématiquement à niveau son équipement et ses processus. Son leadership allait au-delà des améliorations techniques ; il a conduit l'expansion stratégique de l'entreprise, mettant l'accent sur l'efficacité, le contrôle de la qualité et la réactivité au marché. Cette époque a marqué une professionnalisation cruciale de la direction de Gerdau, passant d'opérations purement familiales à l'incorporation de pratiques industrielles plus avancées, de planification stratégique et d'une structure organisationnelle formalisée. La prévoyance de Johannpeter à investir agressivement dans la technologie et à élargir la capacité de production a été essentielle pour permettre à Gerdau de répondre aux demandes industrielles nationales croissantes, transformant l'entreprise en une entreprise industrielle moderne.
L'extension organisationnelle durant les années 1960 et 1970 a vu Gerdau élargir son empreinte au-delà de son État d'origine, le Rio Grande do Sul, à travers une série d'acquisitions stratégiques et d'investissements en terrains vierges au Brésil. L'entreprise a stratégiquement établi ou acquis des aciéries dans d'autres régions industrielles clés, notamment dans l'État de São Paulo, densément peuplé et en développement rapide, et plus tard dans le Minas Gerais et le Pernambuco. Cette diversification géographique était une stratégie délibérée pour atténuer les risques économiques régionaux et a permis à Gerdau de servir plus efficacement le vaste marché brésilien en positionnant la production plus près des grands centres de consommation. Chaque expansion a été soigneusement évaluée en fonction de la demande du marché pour les produits longs en acier, maintenant ainsi l'accent stratégique de l'entreprise et son modèle opérationnel efficace de mini-mill. Cette période de croissance a coïncidé avec le "Miracle brésilien" (fin des années 1960 au début des années 1970), une époque de forte croissance économique soutenue qui a encore amplifié la demande d'acier, permettant à Gerdau d'augmenter rapidement sa capacité de production et de consolider sa présence nationale. À la mi-1970, Gerdau exploitait plusieurs unités de production dans différents États, démontrant collectivement une augmentation substantielle de la production annuelle d'acier et de la main-d'œuvre.
À la fin des années 1970, Gerdau s'était fermement établi comme un acteur significatif sur le marché de l'industrie sidérurgique brésilienne. Il avait réussi à naviguer à travers la transition difficile d'une usine spécialisée dans les clous à un producteur d'acier diversifié, tirant parti de l'innovation technologique, d'un leadership stratégique avisé et d'un modèle opérationnel réactif pour atteindre une croissance remarquable. L'accent inébranlable de l'entreprise sur les produits longs en acier, associé à son modèle de mini-mill efficace et à ses unités de production décentralisées, l'avait positionnée comme une force redoutable et compétitive, souvent capable de surpasser des producteurs d'acier intégrés plus grands, souvent d'État, en termes d'agilité et de rentabilité dans son segment. Cette période de percée a non seulement solidifié sa forte présence domestique et sécurisé une part substantielle du marché national de l'acier long, mais a également fourni l'expertise opérationnelle, la solide base financière et la confiance stratégique nécessaires pour envisager des mouvements encore plus audacieux, en regardant au-delà des frontières du Brésil dans les décennies à venir.