La seconde moitié du 20ème siècle et le début du 21ème siècle ont vu General Electric subir des transformations profondes, marquées par une diversification significative, des pivots stratégiques et la navigation dans des environnements économiques et réglementaires complexes. Après la Seconde Guerre mondiale, GE a considérablement élargi son empreinte au-delà de la fabrication électrique traditionnelle, s'aventurant dans de nouveaux secteurs à forte croissance. Les pivots majeurs incluaient un mouvement substantiel vers l'aérospatiale, en particulier avec le développement de moteurs à réaction, tels que le J47 qui propulsait les premiers jets militaires, et plus tard des moteurs commerciaux qui sont devenus des piliers des avions Boeing et Airbus. Cette expansion a consolidé la position de GE en tant que leader mondial dans la propulsion aéronautique. Parallèlement, GE a établi GE Capital dans les années 1980, qui a rapidement grandi pour devenir un vaste bras de services financiers, finançant initialement les achats de produits industriels de grande taille de GE, mais s'étendant rapidement au prêt commercial, à la finance de consommation et à l'immobilier, fournissant souvent un flux de revenus robuste et contre-cyclique pour la société. Cette époque a également vu l'expansion de GE dans les plastiques (GE Plastics, fondée en 1953, produisant des matériaux comme le Lexan), l'imagerie médicale (GE Healthcare, devenant un leader mondial avec le développement de technologies avancées de rayons X, de CT et d'IRM au début des années 1980), et même les médias (NBC Universal, acquis dans le cadre de RCA en 1986).
Cette stratégie de diversification agressive, particulièrement sous le PDG Jack Welch de 1981 à 2001, était caractérisée par un objectif incessant de leadership sur le marché. La stratégie déclarée de Welch était que GE soit soit numéro un, soit numéro deux dans chaque marché où elle opérait, ou de céder l'activité. Cette approche a conduit à des centaines d'acquisitions et de nombreuses cessions, remodelant continuellement le portefeuille de GE. Par exemple, l'acquisition de RCA en 1986, qui a ramené NBC dans le giron de GE avec ses actifs en électronique grand public et en diffusion, a montré l'appétit de GE pour un large leadership sur le marché. À l'inverse, la vente d'une grande partie de GE Plastics à SABIC en 2007, une activité de grande valeur, a démontré la nature fluide des participations stratégiques de GE à mesure que les conditions du marché et les priorités de l'entreprise évoluaient. Sous la direction de Welch, la capitalisation boursière de GE a grimpé d'environ 12 milliards de dollars en 1981 à plus de 400 milliards de dollars en 2001, faisant d'elle l'une des entreprises les plus précieuses au monde. Les revenus de l'entreprise ont augmenté de 27,2 milliards de dollars à près de 130 milliards de dollars pendant cette période, soutenus à la fois par une croissance organique et un programme de fusions et acquisitions robuste. La structure de l'entreprise est devenue de plus en plus complexe, englobant des unités commerciales très disparates sous un même parapluie corporatif, un modèle qui est devenu caractéristique du conglomérat moderne, justifié par la croyance que des entreprises diversifiées pouvaient stabiliser les bénéfices et faciliter une allocation efficace du capital.
Les défis durant cette période étaient multiples, y compris une concurrence mondiale accrue, des paysages réglementaires en évolution et des changements profonds sur le marché. GE a fait face à un examen antitrust, notamment concernant ses positions dominantes dans divers secteurs tels que l'éclairage industriel et la production d'énergie, ce qui a parfois conduit à des décrets de consentement ou à des cessions. L'entreprise a également navigué à travers plusieurs ralentissements économiques, y compris la récession du début des années 1990 et l'effondrement des dot-com au début des années 2000. Malgré ces défis, son portefeuille diversifié a souvent permis à différents segments de bien performer à différents moments, offrant un certain degré de résilience. En interne, gérer une vaste organisation avec des entreprises si variées, employant plus de 300 000 personnes dans le monde à son apogée, a présenté des défis considérables en termes d'allocation des ressources, d'intégration de la culture d'entreprise, de promotion de l'innovation à travers des unités disparates et de maintien de l'efficacité opérationnelle dans des industries diverses. L'ampleur et la complexité de GE signifiaient que sa performance était liée à une large gamme de facteurs économiques et géopolitiques mondiaux, rendant la prévision stratégique et l'agilité critiques.
GE s'est adapté à ces nouvelles réalités par une restructuration organisationnelle continue et la mise en œuvre de méthodologies de gestion conçues pour améliorer l'efficacité et la compétitivité. Jack Welch a soutenu des initiatives comme Six Sigma, une approche axée sur les données pour réduire les défauts et améliorer la qualité, qui a été largement adoptée dans les diverses opérations de GE à partir de 1995. Cette initiative impliquait la formation de dizaines de milliers d'employés pour devenir des "Black Belts" et des "Green Belts", entraînant des milliards de dollars d'économies de productivité rapportées et une amélioration significative de la qualité des produits et services à travers ses fonctions de fabrication, de service et administratives. Cet accent sur l'excellence opérationnelle visait à fournir une performance cohérente à travers toutes les unités commerciales. De plus, GE a poursuivi agressivement la mondialisation, établissant d'importantes installations de fabrication, des centres de recherche et des réseaux de vente et de service dans des marchés émergents comme la Chine, l'Inde et l'Amérique latine. Au début des années 2000, les revenus internationaux représentaient une portion substantielle et croissante du total de GE, reflétant un changement stratégique vers la capture de la croissance dans les économies en développement alors que les marchés matures devenaient saturés. Les avancées technologiques en informatique et en télécommunications ont facilité la coordination et la gestion mondiales de ces opérations éloignées.
L'entreprise a également rencontré des périodes difficiles et des controverses significatives. L'expansion rapide de GE Capital, bien qu'initialement source d'immenses bénéfices, représentant environ la moitié des bénéfices totaux de GE en 2007, est devenue une responsabilité importante lors de la crise financière mondiale de 2008. Le bras de services financiers, fortement dépendant des marchés de financement à court terme (par exemple, les billets de trésorerie), a connu une grave crise de liquidité lorsque ces marchés se sont figés. Cela a nécessité une intervention substantielle, y compris un programme de garantie de dette soutenu par le gouvernement de 139 milliards de dollars et une injection de capital de 3 milliards de dollars de Berkshire Hathaway, ainsi que d'autres mesures d'urgence. Cette période a marqué un point d'inflexion critique, car le processus complexe et pluriannuel de désengagement et de dénouement d'une grande partie de GE Capital, impliquant la vente de centaines de milliards de dollars d'actifs, a éclipsé la performance de ses segments industriels et a fondamentalement modifié la stratégie de l'entreprise. Plus tard, les pratiques comptables, en particulier dans sa division énergie, ont attiré l'attention des régulateurs comme la SEC et ont conduit à des amortissements significatifs. En 2018, l'entreprise a annoncé une charge d'amortissement de goodwill non monétaire de 23 milliards de dollars liée à son activité énergétique, principalement en raison d'une mauvaise évaluation des conditions du marché et des difficultés d'intégration suite à une acquisition majeure. Ces divulgations financières et enquêtes ont contribué à une baisse substantielle de la capitalisation boursière et de la confiance des investisseurs, le prix de l'action de GE chutant de plus de 75 % entre 2016 et 2018.
Sous les PDG suivants comme Jeff Immelt (2001-2017) et John Flannery (2017-2018), GE a tenté de se recentrer sur ses racines industrielles, cédant des actifs non essentiels tels que NBC Universal (vendu à Comcast par étapes pour environ 30 milliards de dollars, achevé en 2013) et la grande majorité des actifs de GE Capital, réduisant son empreinte d'un pic de près de 600 milliards de dollars d'actifs à moins de 100 milliards de dollars. Cependant, ces efforts ont été compliqués par de graves défis dans le secteur de la production d'énergie, qui a fait face à un ralentissement mondial de la demande pour les turbines à gaz, à une concurrence accrue de nouveaux entrants et à un changement sismique vers des sources d'énergie renouvelables (solaire, éolien). L'acquisition des activités énergie et réseau d'Alstom en 2015 pour 12,35 milliards d'euros (environ 13,5 milliards de dollars), destinée à renforcer GE Power, s'est finalement révélée problématique en raison de difficultés d'intégration, de conflits culturels et d'une mauvaise évaluation des tendances du marché en rapide détérioration, entraînant une pression financière supplémentaire et des amortissements significatifs. Ces transitions complexes ont souligné les défis de la gestion d'un conglomérat hautement diversifié dans une économie mondiale en rapide évolution. La trajectoire de l'entreprise durant cette époque a démontré l'impact profond des décisions stratégiques - tant réussies que problématiques - sur une corporation de l'échelle de GE, conduisant à une réévaluation profonde de son modèle opérationnel. Cela a finalement culminé, sous le PDG Larry Culp (nommé en 2018), dans une décision stratégique de séparer le vaste conglomérat en entités indépendantes et ciblées : GE HealthCare (démarré en 2023), GE Aerospace et GE Vernova (activités énergétiques, démarrées en 2024). Cette décision marquante a marqué la fin de la structure traditionnelle de GE telle qu'elle avait existé pendant plus d'un siècle, reflétant une tendance plus large de l'industrie loin des participations diversifiées vers des entreprises spécialisées et agiles.