Die zweite Hälfte des 20. Jahrhunderts und der frühe 21. Jahrhundert erlebten bei General Electric tiefgreifende Transformationen, die durch bedeutende Diversifizierung, strategische Wendepunkte und die Navigation durch komplexe wirtschaftliche und regulatorische Umgebungen gekennzeichnet waren. Nach dem Zweiten Weltkrieg erweiterte GE erheblich seine Präsenz über die traditionelle elektrische Fertigung hinaus und wagte sich in neue, wachstumsstarke Sektoren. Zu den bedeutenden Wendepunkten gehörte ein erheblicher Schritt in die Luftfahrt, insbesondere mit der Entwicklung von Jet-Triebwerken, wie dem J47, das frühe Militärjets antrieb, und späteren kommerziellen Triebwerken, die zu einem Hauptbestandteil für Boeing- und Airbus-Flugzeuge wurden. Diese Expansion festigte GEs Position als globalen Marktführer in der Flugzeugantriebstechnik. Gleichzeitig gründete GE in den 1980er Jahren GE Capital, das schnell zu einem weitreichenden Finanzdienstleistungsarm heranwuchs, der zunächst die Kundenkäufe von GEs großen Industrieprodukten finanzierte, sich aber schnell in den Bereich der kommerziellen Kredite, der Verbraucherfinanzierung und der Immobilien erweiterte und oft eine robuste, antizyklische Einnahmequelle für das Unternehmen bot. In dieser Ära erlebte GE auch eine Expansion in die Kunststoffe (GE Plastics, gegründet 1953, produzierte Materialien wie Lexan), die medizinische Bildgebung (GE Healthcare, das in den frühen 1980er Jahren mit der Entwicklung fortschrittlicher Röntgen-, CT- und MRT-Technologien zu einem globalen Marktführer wurde) und sogar Medien (NBC Universal, das 1986 als Teil von RCA erworben wurde).
Diese aggressive Diversifizierungsstrategie, insbesondere unter CEO Jack Welch von 1981 bis 2001, war geprägt von einem unermüdlichen Fokus auf Marktführerschaft. Welchs erklärte Strategie war es, dass GE in jedem Markt, in dem es tätig war, entweder Nummer eins oder Nummer zwei sein sollte, oder das Geschäft abzustoßen. Dieser Ansatz führte zu Hunderten von Übernahmen und zahlreichen Veräußerungen, die das Portfolio von GE kontinuierlich grundlegend umgestalteten. Zum Beispiel zeigte die Übernahme von RCA im Jahr 1986, die NBC zurück in den GE-Bereich brachte, zusammen mit den Vermögenswerten für Unterhaltungselektronik und Rundfunk, GEs Appetit auf breite Marktführerschaft. Im Gegensatz dazu demonstrierte der Verkauf eines Großteils von GE Plastics an SABIC im Jahr 2007, ein Geschäft mit hohem Wert, die fließende Natur von GEs strategischen Beteiligungen, während sich die Marktbedingungen und Unternehmensprioritäten änderten. Unter Welchs Führung stieg die Marktkapitalisierung von GE von etwa 12 Milliarden US-Dollar im Jahr 1981 auf über 400 Milliarden US-Dollar bis 2001, was es zu einem der wertvollsten Unternehmen der Welt machte. Der Umsatz des Unternehmens wuchs in diesem Zeitraum von 27,2 Milliarden US-Dollar auf fast 130 Milliarden US-Dollar, angetrieben sowohl durch organisches Wachstum als auch durch ein robustes M&A-Programm. Die Struktur des Unternehmens wurde zunehmend komplex, umfasste hochgradig unterschiedliche Geschäftseinheiten unter einem einzigen Unternehmensdach, ein Modell, das charakteristisch für den modernen Mischkonzern wurde, gerechtfertigt durch den Glauben, dass unterschiedliche Geschäfte die Erträge stabilisieren und eine effiziente Kapitalallokation erleichtern könnten.
Die Herausforderungen in dieser Zeit waren vielfältig, darunter verstärkter globaler Wettbewerb, sich entwickelnde regulatorische Rahmenbedingungen und tiefgreifende Marktveränderungen. GE sah sich Antitrust-Prüfungen gegenüber, insbesondere hinsichtlich seiner dominierenden Positionen in verschiedenen Sektoren wie der industriellen Beleuchtung und der Stromerzeugung, was gelegentlich zu Einwilligungsbeschlüssen oder Veräußerungen führte. Das Unternehmen navigierte auch durch mehrere wirtschaftliche Abschwünge, einschließlich der Rezession zu Beginn der 1990er Jahre und dem Dotcom-Crash zu Beginn der 2000er Jahre. Trotz dieser Herausforderungen erlaubte das diversifizierte Portfolio oft, dass verschiedene Segmente zu unterschiedlichen Zeiten gut abschnitten, was ein gewisses Maß an Resilienz bot. Intern stellte das Management einer riesigen Organisation mit so unterschiedlichen Geschäften, die zu ihrem Höhepunkt über 300.000 Mitarbeiter weltweit beschäftigte, erhebliche Herausforderungen in Bezug auf Ressourcenallokation, Integration der Unternehmenskultur, Förderung von Innovationen über disparate Einheiten hinweg und Aufrechterhaltung der Betriebseffizienz in verschiedenen Branchen dar. Der schiere Umfang und die Komplexität von GE bedeuteten, dass die Leistung des Unternehmens an eine Vielzahl globaler wirtschaftlicher und geopolitischer Faktoren gebunden war, was strategische Prognosen und Agilität entscheidend machte.
GE passte sich diesen neuen Realitäten durch kontinuierliche organisatorische Umstrukturierungen und die Implementierung von Managementmethoden an, die darauf abzielten, Effizienz und Wettbewerbsfähigkeit zu steigern. Jack Welch förderte Initiativen wie Six Sigma, einen datengestützten Ansatz zur Reduzierung von Fehlern und zur Verbesserung der Qualität, der ab 1995 in den unterschiedlichen Betrieben von GE weit verbreitet wurde. Diese Initiative umfasste die Schulung von Zehntausenden von Mitarbeitern zu "Black Belts" und "Green Belts", was zu Milliarden von Dollar an gemeldeten Produktivitätsgewinnen und einer signifikanten Verbesserung der Produkt- und Dienstleistungsqualität in seinen Fertigungs-, Service- und Verwaltungsfunktionen führte. Dieser Fokus auf operative Exzellenz zielte darauf ab, eine konsistente Leistung über alle Geschäftseinheiten hinweg zu liefern. Darüber hinaus verfolgte GE aggressiv die Globalisierung und etablierte bedeutende Fertigungsstätten, Forschungszentren sowie Vertriebs- und Servicenetzwerke in Schwellenländern wie China, Indien und Lateinamerika. Bis zu den frühen 2000er Jahren machten die internationalen Einnahmen einen erheblichen und wachsenden Teil von GEs Gesamtumsatz aus, was einen strategischen Wandel widerspiegelte, um Wachstum in Entwicklungsländern zu erfassen, während reife Märkte gesättigt wurden. Technologische Fortschritte in der Informationstechnologie und Telekommunikation erleichterten die globale Koordination und das Management dieser weit verstreuten Betriebe.
Das Unternehmen sah sich auch erheblichen schwierigen Perioden und Kontroversen gegenüber. Die rasante Expansion von GE Capital, die zunächst eine Quelle enormer Gewinne war und bis 2007 etwa die Hälfte von GEs Gesamterträgen ausmachte, wurde während der globalen Finanzkrise 2008 zu einer erheblichen Belastung. Der Finanzdienstleistungsarm, der stark auf kurzfristige Finanzierungsmärkte (z. B. Commercial Paper) angewiesen war, erlebte eine schwere Liquiditätskrise, als diese Märkte einfroren. Dies erforderte erhebliche Interventionen, einschließlich eines von der Regierung unterstützten Schuldengarantieprogramms in Höhe von 139 Milliarden US-Dollar und einer Eigenkapitalzufuhr von 3 Milliarden US-Dollar von Berkshire Hathaway, neben anderen Notfallmaßnahmen. Diese Periode markierte einen kritischen Wendepunkt, da der anschließende mehrjährige, komplexe Prozess der Risikominderung und der Auflösung eines Großteils von GE Capital, der den Verkauf von Hunderten von Milliarden Dollar an Vermögenswerten umfasste, die Leistung seiner industriellen Segmente überschattete und die Unternehmensstrategie grundlegend veränderte. Später zogen Buchhaltungspraktiken, insbesondere in seiner Energiedivision, die Aufmerksamkeit von Regulierungsbehörden wie der SEC auf sich und führten zu erheblichen Abschreibungen. Im Jahr 2018 kündigte das Unternehmen eine nicht zahlungswirksame Wertminderung von 23 Milliarden US-Dollar im Zusammenhang mit seinem Energiesektor an, die hauptsächlich auf eine Fehleinschätzung der Marktbedingungen und Integrationsschwierigkeiten nach einer großen Übernahme zurückzuführen war. Diese finanziellen Offenlegungen und Untersuchungen trugen zu einem erheblichen Rückgang der Marktkapitalisierung und des Vertrauens der Investoren bei, wobei der Aktienkurs von GE zwischen 2016 und 2018 um über 75 % fiel.
Unter nachfolgenden CEOs wie Jeff Immelt (2001-2017) und John Flannery (2017-2018) versuchte GE, sich wieder auf seine industriellen Wurzeln zu konzentrieren, indem es nicht zum Kerngeschäft gehörende Vermögenswerte wie NBC Universal (in Etappen für etwa 30 Milliarden US-Dollar an Comcast verkauft, abgeschlossen bis 2013) und die überwiegende Mehrheit der Vermögenswerte von GE Capital veräußerte, wodurch sein Fußabdruck von einem Höchststand von fast 600 Milliarden US-Dollar an Vermögenswerten auf unter 100 Milliarden US-Dollar reduziert wurde. Diese Bemühungen wurden jedoch durch erhebliche Herausforderungen im Bereich der Stromerzeugung kompliziert, der mit einem globalen Rückgang der Nachfrage nach Gasturbinen, zunehmendem Wettbewerb durch neue Anbieter und einem seismischen Wandel hin zu erneuerbaren Energiequellen (Solar, Wind) konfrontiert war. Die Übernahme der Energie- und Netzgeschäfte von Alstom im Jahr 2015 für 12,35 Milliarden Euro (ca. 13,5 Milliarden US-Dollar), die zur Stärkung von GE Power gedacht war, erwies sich letztendlich als problematisch aufgrund von Integrationsschwierigkeiten, kulturellen Konflikten und einer Fehleinschätzung der sich schnell verschlechternden Markttrends, was zu weiterem finanziellen Druck und erheblichen Abschreibungen führte. Diese komplexen Übergänge verdeutlichten die Herausforderungen bei der Verwaltung eines hoch diversifizierten Mischkonzerns in einer sich schnell verändernden globalen Wirtschaft. Die Entwicklung des Unternehmens in dieser Ära zeigte den tiefgreifenden Einfluss strategischer Entscheidungen – sowohl erfolgreicher als auch problematischer – auf ein Unternehmen von GEs Größe und führte zu einer grundlegenden Neubewertung seines Betriebsmodells. Dies kulminierte letztendlich, unter CEO Larry Culp (ernannt 2018), in einer strategischen Entscheidung, den weitreichenden Mischkonzern in fokussierte, unabhängige Einheiten zu zerlegen: GE HealthCare (2023 abgespalten), GE Aerospace und GE Vernova (Energiebereiche, 2024 abgespalten). Diese wegweisende Entscheidung markierte das Ende der traditionellen GE-Struktur, wie sie über ein Jahrhundert existiert hatte, und spiegelte einen breiteren Branchentrend weg von diversifizierten Beteiligungen hin zu spezialisierten, agilen Unternehmen wider.