Bei seiner formellen Gründung als Automobilhersteller trat Geely schnell von der Vorbereitungsphase in die aktive Fahrzeugproduktion über und begann 1998 mit der Einführung seines ersten Automobils, dem Geely Haoqing. Der Weg zur Automobilherstellung für Geely, der formal von Li Shufu initiiert wurde, sah das Unternehmen aus einer entscheidenden Vorbereitungsphase hervorgehen, die die Sicherung des notwendigen Landes, die Einrichtung grundlegender Montageeinrichtungen in Linhai, Provinz Zhejiang, und die Navigation durch das komplexe regulatorische Umfeld umfasste. Der tatsächliche Beginn der Fahrzeugproduktion im Jahr 1998 markierte einen bedeutenden Meilenstein, der zur öffentlichen Einführung seines ersten Modells, dem Geely Haoqing (豪情), führte. Dieser subkompakte Fließheckwagen wurde strategisch entwickelt, indem eine angepasste Plattform verwendet wurde, die von dem Tianjin Xiali TJ7100 abgeleitet war, einer lizenzierten Version des Daihatsu Charade (G100), der in China sehr beliebt war. Geely erwarb die Rechte und passte die Plattform an, was ein scharfsinniges Verständnis für kosteneffiziente Entwicklung demonstrierte, indem bestehende, bewährte Technologie genutzt wurde, anstatt stark in proprietäre Forschung und Entwicklung von Grund auf zu investieren. Der Haoqing wurde sorgfältig mit Erschwinglichkeit als übergeordnetem Merkmal entworfen, mit einem Einzelhandelspreis, der deutlich unter dem von ausländischen Importen oder etablierten Joint-Venture-Fahrzeugen lag. Diese Strategie sprach direkt den aufstrebenden, aber stark preissensiblen chinesischen Binnenmarkt an, der zu dieser Zeit einen großen Segment von Verbrauchern umfasste, die nach persönlicher Mobilität strebten, jedoch durch begrenzte verfügbare Einkommen eingeschränkt waren. Geelys frühe Fertigungsoperationen verfolgten einen äußerst pragmatischen Ansatz, der durch flexible Produktionslinien und die umfangreiche Nutzung von Komponenten aus einem vielfältigen Netzwerk von inländischen und internationalen Lieferanten gekennzeichnet war. Diese modulare Montage-Strategie war eine gängige und wesentliche Praxis für aufstrebende Automobilhersteller weltweit, die es Geely ermöglichte, die Produktionskomplexität zu steuern, die anfänglichen Investitionskosten zu minimieren und schnell Skaleneffekte zu erzielen, wodurch die Stückkosten niedrig gehalten wurden. Die ersten Modelle des Haoqing, obwohl einfach, stellten eine greifbare Erfüllung von Geelys Ambition dar, den Autobesitz der breiten chinesischen Bevölkerung zugänglich zu machen.
Das Produktportfolio in Geelys Gründungsjahren, angeführt vom Haoqing und anschließend erweitert mit Modellen wie dem Merrie (美日) und dem Uliou (优利欧), war absichtlich und ausschließlich im Einstiegssegment des chinesischen Automobilmarktes positioniert. Diese Fahrzeuge, die für ihren grundlegenden Nutzen und nicht für ausgeklügelte Funktionen oder zeitgemäßes Design nach internationalen Maßstäben bekannt waren, boten eine überzeugende und wirklich zugängliche Option für Millionen von chinesischen Verbrauchern. Um die Jahrtausendwende erlebte China einen wirtschaftlichen Wandel, wobei die durchschnittlichen städtischen verfügbaren Einkommen jährliche Wachstumsraten von oft über 10 % verzeichneten. Während dies zu einem Streben nach persönlichem Autobesitz führte, wurde der Markt von ausländischen Marken und etablierten Joint Ventures wie Volkswagen (mit seinen Modellen Santana und Jetta) und General Motors dominiert, deren Angebote erheblich teurer waren, typischerweise ab ¥100.000 bis ¥150.000 (RMB). Im Gegensatz dazu wurde der Geely Haoqing zu einem Preis von oft unter ¥50.000 (RMB) eingeführt, was effektiv den Autobesitz zu einem Preis von der Hälfte oder sogar einem Drittel der Kosten seiner nächstgelegenen Wettbewerber ermöglichte. Diese aggressive Preisstrategie ermöglichte es Geely, ein erhebliches und weitgehend unzureichend bedientes Marktsegment zu durchdringen, das hauptsächlich aus Erstkäufern bestand. Diese frühen Käufer befanden sich häufig in Chinas schnell wachsenden Städten der Klassen drei und vier sowie in ländlichen Gebieten, wo zuverlässige, erschwingliche Transportmittel dringend benötigt wurden. Für diese Einzelpersonen und Familien ging der Autobesitz über bloßen Nutzen hinaus; er stellte einen tiefgreifenden Sprung in der persönlichen Mobilität dar, ein Symbol für sozialen Aufstieg und ein greifbarer Marker für verbesserte Lebensstandards. Geelys Strategie zielte nicht darauf ab, direkt im Luxus oder in fortschrittlicher Technologie zu konkurrieren, sondern vielmehr im Wert und in der Zugänglichkeit, um den Autobesitz für ein breiteres Segment der Bevölkerung zu demokratisieren.
Die grundlegende Finanzierung für Geelys ehrgeizigen Einstieg in den Automobilsektor stammte überwiegend aus Li Shufus vorhergehenden, äußerst erfolgreichen unternehmerischen Unternehmungen. Vor der Automobilbranche hatte Li Shufu profitable Unternehmen in der Herstellung von Kühlschrankteilen (durch Geely Refrigerator Co. Ltd. Ende der 1980er Jahre) und, entscheidend, Motorrädern (mit der Zhejiang Geely Motorcycle Group ab Mitte der 1990er Jahre) gegründet. Diese Unternehmen generierten erhebliches Kapital, das Li Shufu sorgfältig in den aufstrebenden Automobilbetrieb lenkte. Dieses Selbstfinanzierungsmodell war nicht nur eine strategische Wahl, sondern weitgehend eine Notwendigkeit, da private Unternehmen in China zu dieser Zeit erhebliche Hürden bei der Sicherung von umfangreichen Schuldenfinanzierungen von staatlichen Banken hatten, die typischerweise große staatliche Unternehmen (SOEs) bevorzugten. Folglich war Geelys anfängliches Wachstum nahezu vollständig organisch, angetrieben durch die disziplinierte Reinvestition von Gewinnen aus seinen laufenden Betrieben. Dieser Ansatz verschaffte dem Unternehmen bemerkenswerte Autonomie, die es ihm ermöglichte, strenge Kontrolle über seine strategische Ausrichtung und operative Philosophie aufrechtzuerhalten, ohne unmittelbaren Druck von externen Aktionären oder Gläubigern. Dies bedeutete jedoch auch, dass die Kapitalressourcen, obwohl für ein privates Unternehmen erheblich, begrenzt blieben, was ein äußerst schlankes Betriebskonzept und einen unerschütterlichen Fokus auf Kosteneffizienz in allen Aspekten von Design, Produktion und Vertrieb erforderte. Gleichzeitig sah sich Geely enormen Herausforderungen gegenüber, um die erforderlichen Fertigungslizenzen zu sichern und sich durch Chinas notorisch komplexes und oft intransparentes regulatorisches Umfeld für die Automobilproduktion zu navigieren. Die Zentralregierung, durch Ministerien wie das Ministerium für Maschinenbau (später in andere Institutionen integriert), behielt strikte Kontrolle über den Automobilsektor und priorisierte die Entwicklung staatlicher Unternehmen und Joint Ventures. Geely, als Pionier unter den privaten Automobilherstellern, musste mühsam seine technischen Fähigkeiten, die Einhaltung nationaler Qualitätsstandards in der Produktion und die langfristige Lebensfähigkeit gegenüber skeptischen Regierungsstellen nachweisen, ein Prozess, der strengen Inspektionen und Genehmigungen unterlag, um zu beweisen, dass es sich um einen legitimen Hersteller und nicht nur um einen einfachen Zusammenbauer handelte. Dieses kontinuierliche bürokratische Hindernis unterstrich den David-und-Goliath-Kampf, dem Geely gegen eine Etablierung gegenüberstand, die traditionell zugunsten staatlich unterstützter Akteure voreingenommen war.
Die Notwendigkeit, eine kompetente Belegschaft aufzubauen, die Geelys ehrgeizige Vision innerhalb eines ressourcenbeschränkten Rahmens umsetzen konnte, war von größter Bedeutung. Das Unternehmen startete eine Rekrutierungskampagne für Ingenieure, Designer und Fertigungsspezialisten und zog häufig Talente aus etablierten staatlichen Unternehmen (SOEs) und frisch graduierte Studenten von technischen Universitäten an. Viele Rekruten wurden von dem unternehmerischen Geist und dem Versprechen größerer Autonomie und schnellerer Entscheidungsprozesse im Vergleich zu den oft bürokratischen SOE-Strukturen angezogen. Diese frühen Mitarbeiter, die zunächst nur einige Hundert zählten und bis zu den frühen 2000er Jahren auf über 1.000 anwuchsen, hatten die Aufgabe, bestehende Technologien anzupassen, Produktionsprozesse zu optimieren und unermüdlich an schrittweisen Verbesserungen der Produktqualität zu arbeiten, während sie gleichzeitig auf die Erweiterung der Modellpalette vorbereitet wurden. Die aufkeimende Unternehmenskultur, wie sie von zahlreichen frühen Mitarbeitern und Beobachtern geschildert wurde, war stark von Li Shufus praxisnaher Führung geprägt, die durch einen unnachgiebigen Fokus auf Pragmatismus, intensive harte Arbeit und einen kontinuierlichen, fast iterativen Verbesserungsdrang gekennzeichnet war. Es herrschte eine starke "Can-do"-Einstellung, bei der Herausforderungen mit innovativen, oft kostengünstigen Lösungen begegnet wurde. In dem Bewusstsein, dass nachhaltige Wettbewerbsfähigkeit größere Unabhängigkeit erfordern würde, begann Geely, seine internen Forschungs- und Entwicklungskapazitäten von sehr früh an auszubauen. Zunächst bescheiden, konzentrierten sich diese F&E-Bemühungen auf Reverse Engineering, Komponentenoptimierung und die Anpassung bestehender Designs an lokale Bedingungen und Verbraucherpräferenzen, anstatt auf bahnbrechende Innovation. Das Ziel war es, schrittweise Selbstversorgung in den Kernbereichen Ingenieurwesen und Design aufzubauen und die Abhängigkeit von externen Lizenzen oder Anpassungen im Laufe der Zeit zu verringern. Diese grundlegende Phase war daher entscheidend, nicht nur um den ersten Talentpool zusammenzustellen, sondern auch um Geelys organisatorische Struktur, seine flache Hierarchie, seine schlanke Betriebsphilosophie und sein langfristiges strategisches Engagement für einheimische Innovation intrinsisch zu formen, was einen entscheidenden Präzedenzfall für seine zukünftige Entwicklung setzte.
In den ersten Jahren gab es mehrere bedeutende Meilensteine, die Geelys Lebensfähigkeit und zukünftiges Potenzial unterstrichen. Bis zum Jahr 2000, nur zwei Jahre nach seiner ersten Einführung, hatte Geely erhebliche Produktionsvolumina für den Haoqing erreicht, mit einer jährlichen Produktion von etwa 10.000 bis 20.000 Einheiten. Diese schnelle Skalierung der Produktion, obwohl im Vergleich zu den Giganten noch bescheiden, war entscheidend dafür, Geely als anerkannte, wenn auch noch junge, inländische Automobilmarke innerhalb Chinas zu etablieren. Gleichzeitig initiierte das Unternehmen eine schnelle, schrittweise Expansion seines Verkaufs- und Servicenetzwerks. In dem Bewusstsein, dass sich sein Zielmarkt geografisch weit erstreckte, entwickelte Geely ein Händlermodell, das oft die Partnerschaft mit lokalen Unternehmern beinhaltete, was eine zügige Einführung von Ausstellungsräumen und rudimentären Servicezentren in verschiedenen Provinzen ermöglichte. Dieses weitreichende, wenn auch zunächst grundlegende Netzwerk war entscheidend, um seine Einstiegskundenbasis zu erreichen und ein Mindestmaß an After-Sales-Support zu gewährleisten, was seine Marktpräsenz weiter festigte. Die erfolgreiche Produktion und der Verkauf von Zehntausenden von Fahrzeugen in diesen frühen Jahren war ein tiefgreifender Beweis dafür, dass ein privates Unternehmen, das ohne direkte staatliche Unterstützung operierte, tatsächlich konkurrieren konnte, selbst wenn es indirekt durch differenzierte Preisgestaltung und Marktsegmentierung geschah, mit den etablierten staatlichen Unternehmen (wie FAW und SAIC) und internationalen Joint Ventures (wie Shanghai-VW und Beijing-Jeep), die den chinesischen Automobilmarkt dominierten. Diese entscheidende Marktvalidierung war transformativ, nicht nur weil sie die interne Moral und das Vertrauen der Geely-Mitarbeiter stärkte, sondern auch erheblich die externe Glaubwürdigkeit erhöhte. Sie begann, Vertrauen unter einem wachsenden Netzwerk von Lieferanten aufzubauen, fähigere Distributoren anzuziehen und, entscheidend, die Grundlage für zukünftige Engagements mit Finanzinstituten und potenziellen Investoren zu legen, was Geelys Aufstieg als ernsthaften Mitbewerber im Automobilbereich signalisierte.
Der zentrale Erfolg von Geely in seinen Gründungsjahren beruhte darauf, eine starke Produkt-Markt-Passung zu erreichen. Dies wurde erreicht, indem direkt auf das grundlegende und schnell wachsende Bedürfnis nach erschwinglicher persönlicher Mobilität in Chinas schnell wachsender Wirtschaft eingegangen wurde. In den späten 1990er und frühen 2000er Jahren verzeichnete China kontinuierlich zweistellige BIP-Wachstumsraten, die die Urbanisierung und einen signifikanten Anstieg der Mittelschicht anheizten. Während dieser demografische Wandel eine immense Nachfrage nach Automobilen schuf, richteten sich die bestehenden Marktangebote weitgehend an die höheren Einkommensschichten. Geely erkannte clever diese signifikante Lücke und nutzte sie. Es wird anerkannt, dass die Qualitätswahrnehmungen für Geelys frühe Modelle oft variierten und im Vergleich zu den Ingenieurleistungen und der Raffinesse internationaler Marken allgemein als grundlegend angesehen wurden. Dies wurde jedoch weitgehend durch Geelys unerschütterliches Engagement für ein unvergleichliches Preis-Leistungs-Verhältnis ausgeglichen. Indem Geely den Autobesitz für Millionen von chinesischen Bürgern, die ihn zuvor als unerreichbaren Luxus betrachteten, zu einer greifbaren Realität machte, demokratisierte Geely effektiv den Automobilmarkt. Diese Strategie war nicht nur darauf ausgerichtet, Autos zu verkaufen; sie war ein umsatzgenerierender Motor, der das notwendige Kapital und unschätzbare betriebliche Erfahrungen lieferte. Die erzielten Gewinne wurden systematisch in das Unternehmen reinvestiert, speziell für zukünftige Produktentwicklung, Kapazitätserweiterung und schrittweise, aber entscheidende Qualitätsverbesserungen vorgesehen. Dieser positive Kreislauf von Erschwinglichkeit, Verkäufen und Reinvestitionen wurde zu einem Markenzeichen von Geelys frühem Wachstum. Die bemerkenswerte Widerstandsfähigkeit des Unternehmens, die sich in seiner Fähigkeit zeigte, erhebliche Ressourcenengpässe zu überwinden, komplexe und oft voreingenommene regulatorische Hürden zu navigieren und sich kontinuierlich an die sich entwickelnden Marktanforderungen anzupassen, unterstrich seinen tiefgreifenden Unternehmergeist und seinen unerschütterlichen strategischen Fokus auf Marktzugänglichkeit als Grundpfeiler seiner anfänglichen Durchdringung und langfristigen Lebensfähigkeit.
Bis zu den frühen 2000er Jahren, insbesondere um 2002-2003, hatte Geely sich fest eine deutliche und verteidigbare Nische im hart umkämpften chinesischen Automobilmarkt geschaffen. Es hob sich als prominenter, erfolgreicher privater inländischer Automobilhersteller neben aufstrebenden Akteuren wie Chery und BYD hervor, differenziert durch seinen starken Fokus auf den wirklich Einstiegs- und preissensiblen Verbraucher. Das Unternehmen hatte unmissverständlich seine Fähigkeit bewiesen, nicht nur Fahrzeuge zu produzieren, sondern auch kommerziell in nennenswertem Umfang zu verkaufen. Kritisch war, dass Geely allmählich sein Betriebsmodell über die bloße Montage hinaus entwickelte und auf ein integrierteres Produktionssystem hinarbeitete. Diese Integration umfasste die Erhöhung der internen Fertigungskapazitäten, wie das Stanzen von Karosserieteilen, die Produktion bestimmter Antriebsstrangkomponenten und die Einrichtung von Lackierereien, wodurch die Abhängigkeit von externen Lieferanten für zentrale Fertigungsprozesse verringert wurde. Dieser Übergang signalisierte eine Reife in seinen Fertigungsoperationen und ein tieferes Engagement für Qualitätskontrolle. Die grundlegenden Prinzipien, die während dieser prägenden Phase sorgfältig festgelegt wurden – ein unerschütterliches Engagement für Erschwinglichkeit, ein scharfer strategischer Fokus auf den weiten und wachsenden inländischen chinesischen Markt und ein unermüdliches Streben nach operativer Effizienz und Kostenkontrolle – würden zu unvergänglichen Leitprinzipien für Geelys anschließendes exponentielles Wachstum werden. Der bemerkenswerte Erfolg des Unternehmens, sich als legitimer und lebensfähiger Automobilhersteller zu etablieren, lieferte den wesentlichen Antrieb und das Vertrauen für seine ehrgeizige nächste Entwicklungsphase. Diese nachfolgende Ära würde durch strategische Bemühungen gekennzeichnet sein, seine Produktangebote erheblich zu verbessern, über grundlegende Nutzfahrzeuge hinauszugehen und systematisch seine Marktpräsenz zu erweitern, mit dem Ziel, höhere Segmente über seine anfängliche Einstiegshochburg hinaus zu durchdringen und den Grundstein für seine späteren globalen Ambitionen zu legen.